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每到岁末年终，都是各家公司忙着计算年终奖金的季节。年终奖金的计算基础，除了需视公司当年度整体经营绩效来决定发放基数之外，其中更重要的部份，是根据员工当年度整体绩效表现，作为年终奖金核发的依据。在高科技产业，员工绩效的好与坏更是直接影响到股票张数的多寡。员工关心的不再只是红包内数字的大小，而是红包内的数字到底是如何计算的？计算的基础是什么？老板评估的标准在哪？老板在评估个人绩效时会不会有所偏差？

长久以来，绩效考核的评量结果应该用于「考核」或者「发展」，一直都备受争议。学者们也持有两种不同的观点：持「考核」观点的学者们认为，评量结果应该用于人事决策或者行政管理；持「发展」观点的学者们则认为，评量结果可以反馈给员工，让员工了解自己的优缺点后，再加以改进；并可以作为企业训练发展需求之参考。

目前国内企业大都将绩效考核的评量结果应用在「考核」的目的，以作为薪资调整、职务升迁以及资遣解雇员工之依据。然而实行以「考核」为目的绩效评估制度，组织内部容易产生权力游戏或者有操弄考核系统的现象发生；再者中国人向来不喜欢正面评估他人，在不得罪人的提前下，宁愿作滥好人，也不愿意作坏人，更别提要他们说出自己的内心真话，因此也让人对于评量结果的客观性产生质疑，这些都是以「考核」为目的绩效评估制度所衍生的管理问题。

Taylor(1979)指出，一个好的绩效评估制度，应该同时具备讯息性及机动性等两种特质；绩效考核的结果，除了指出员工表现的优缺点、澄清工作角色及行为之外，另一层面是运用评量的结果来设定发展计画及目标，进而改善自己的行为。而以「考核」为目的绩效考核制度，似乎曲解了绩效评估制度的原意。事实上，绩效考核最终目的是为了员工发展，亦即透过绩效反馈机制提供员工有关工作表现好坏的信息，并让员工了解工作上的优缺点，以作为绩效改进及个人自我发展的重要依据。

传统的绩效评估制度及作法

传统绩效考核的方式都是由直属主管直接帮部属打考绩，这种绩效评估方式，在管理上容易产生一些问题：

1.表面公平的考绩制度

有些主管为了摆平全部员工，采用「考绩轮流拿甲等」的方式，作为安抚员工的一种方法，这种表面上看似公平的机制，事实上却是抹杀组织成长的一把利刃。优秀员工无法容忍考绩采用排队轮流的方式，而是希望个人工作表现能够受到组织的肯定，因此当主管采用此种不公平方式打考绩时，容易造成优秀员工挂冠求去，产生劣币驱逐良币的情况发生。

2.容易受主管偏见的影响

部份主管的主观意识较强烈，以致于在打员工考绩时，会根据自己的好恶来给分，这种生杀大权掌握在老板的手上，以与老板关系的好坏来决定员工考绩好坏的绩效评估制度，当然很难获得员工的认同，更别说会对组织绩效的提升产生效用。

3.考绩无法真实反映员工绩效

主管工作太过于忙碌，无暇观察员工平日的工作表现，以致于在打考绩的时候，仅凭着对员工的粗略印象给分，无法真实地反映出部属的工作绩效，亦无法达到激励员工的目的。

4.评量结果无法获得员工信任

直属主管直接考核部属，考核方式容易产生过宽（Lenieny）及月晕（halo effect）效果，评量结果亦会受到主管的政治因素、个人偏好及友谊效应的介入等，进而影响评量的正确性。这种单一来源的考评结果，很难获得员工认同及信任。

改善传统做法的另一项选择—360度反馈

近年来，360度反馈无论在学术界或是实务领域都受到相当重视。360度反馈(360-degree feedback)是一种「多元来源反馈」（Multiple-source feedback），它是针对特定的个人（通常是主管），由包括受评者自己在内的多位评估者来进行评鉴(Tornow，1993)。国内人资学者张裕隆指出360度主要是根据主管领导行为或管理才能，由主管自己、上司、直接部属、同事甚至外部顾客进行全方位的评量，并在评量之后给予反馈。

Muchinsky(1997)提出360度反馈的主要目的，在于从重要他人(Significant others ─包括上司、部属、同侪…等)以及自我的多方评量中，増进领导干部对于自我优缺点的了解，以便进行训练发展与生涯规划。其中最重要的目的有两点：
1、『了解自己眼中的我』和『别人眼中的我』之间的差距。
2、增加对自我的了解。

一般而言，360反馈绩效评估制度共分为四个面向进行评估：

1. 直属主管评估：受评者的工作绩效可由直属主管来评分，藉此让受评者了解自己在主管眼中的表现，以及自己在组织中的定位。
2. 同侪评估：受评者的工作绩效可由同一部门或者跨部门职位相似的同侪来评估，由于评估者与受评者的工作互动较为密切，因此评估的结果具有指针性。
3. 部属评估：受评者的工作绩效可由部属来评分，由于部属常有机会可以观察到受评者的管理行为，因此评估结果可以回馈给受评者做为管理行为改善之参考。
4. 自我评估：受评者针对自己的工作表现及绩效进行评估。

经由四个面向综合评估后，找出公司平均分数，并与其它面向做比较，让评估的结果更加地客观。从评估的过程中，就个人层面而言，可以发现「自己眼中的自己」和「别人眼中的自己」的差异性；就组织层面而言，则提供了一个了解员工的管道。

目前使用360度回馈的现况分析

根据DDI(Development Dimensions International，简称DDI)的资料显示，360度反馈最常被应用在以下几个层面：

1.Support training and Development(训练与发展)
2. Promotion and Succession (升迁和接班人)
3. Performance Management (绩效评估)
4. Compensation (福利)

其中以应用在Support training and Development及 Promotion and Succession的成效最大。约有百分之二十到二十五的美国企业运用360度反馈在员工训练及发展。而国内企业则运用在训练发展、选人任用、绩效评估等方面。

在训练发展的应用部份，大都与管理才能相结合。也就是说，个人发展计画(IDP，Individual Development Plan)可藉由360度多源反馈的系统与公司策略相结合，增进管理者的「自我觉察」，进而帮助规划其未来，以提升领导效能。再者，亦针对公司订定的核心职能，找出员工与组织之间的落差，辅以教育训练，以减少中间的差距。

在选人任用的应用方面，大都作为接班人计画选任人员之用，希望藉由360度反馈机制发现员工内隐性格，并从众多候选人中找出最适合的人选，此部分通常会与企业核心职能相结合。

在绩效评估的应用方面，大都是透过360反馈机制，从多元的角度实际评估出员工的工作绩效。360度反馈绩效评估制度可以提供多面向的反馈，真实地反映员工整体的工作表现。此外，360度反馈绩效评估制度强调全员参与，透过参与的过程，员工会对整个评量系统及结果产生承诺感，以达到激励员工的效果。

360度反馈绩效评估制度的优点

基本上，360反馈绩效评估制度并非用来取代主管考核的方式，而是提供主管一个更多、更正确、更有效的讯息来帮助主管激励部属达成工作任务，进而达到组织的目标；另一个层面是应用评量中心(Assessment center)多元向度(Multiple dimension)与多位评量者(包括上司、同事、自己本身与部属等)提供被评估者的各方面表现，以防止因特定人的偏见而产生偏差，进而影响评量的结果，相较于单一来源反馈，拥有比较高的信度及效度。此外，透过反馈的过程了解他人对于自我能力、知识、技能、特质的看法，比较两者之间的差距，可以作为是否改变行为的参考依据。

两者做法比较--传统 VS. 360度

360度的反馈来源除了受评者的直属主管之外，同时也让受评者的部属、同事、自己，甚至是顾客都能提供不同但却相关的信息。相较于传统上对下的绩效评估制度，360度反馈绩效评估制度兼具全面性、匿名性与客观性，也更能真实反映员工整体的工作表现。此外，由于员工参与整个考核的过程，考核结果容易取得员工的信任，而员工接受到这些反馈时，心中也会愿意接受评量的结果，进而改善自己的工作表现。总而言之，它与传统绩效评估之间最大差异，是透过一个健全的机制，让绩效的考核更加公开及透明。

360反馈绩效评估制度的最大优点，是让以往黑箱作业的绩效考评标准能够公开透明化，让原先评定考绩的主观意识，利用系统工具，尽量达到客观的标准。此外，主管也可以经由多方反馈，知道自己的领导行为以及别人对自己的评价，这是导入360回馈绩效评估制度最大的优点。

运用360回馈绩效评估应注意之处

考核结果只能当做参考依据，却不能成为考核的单一标准。」如果将360度评鉴结果直接用在员工年终奖金发放的标准上，势必会造成员工的反弹，而让原先实施360度反馈绩效评估制度的本意，顿时失去意义。事实上，导入此项制度的真正价值，是希望透过多面向回馈机制，经由别人的反馈，让自己更清楚个人的优劣势，了解认知上的差异，进而调整自己的行为及方向。也就是运用评鉴结果，增加个人自我知觉(Self-awareness) 以帮助个人成长。这才是善用360反馈绩效评估制度的最佳方法。

专家意见——台湾著名人力资源专家 陈若玲

相较于传统单一面向绩效考评，似乎360度反馈绩效评估制度能够解决原有绩效考评制度中所产生的问题。但是这个制度是不是真有如一帖仙丹灵药，从此可以治愈传统绩效制度之沉疴？两者之间最大差异在哪？各自的优缺点在哪？导入360度反馈绩效评估制度时，是否真能提升企业整体经营效益？种种问题都是本文欲探讨之处。本文将以专访方式访问现任中华人力资源管理协会理事陈若玲，希望藉由她丰富的导入经验为我们解开疑惑。

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360考核是一种从西方引进的绩效考核方法，这种考核方法的特点是从周边多个维度出发对考核对象的绩效进行考评。举个例子来说，以某企业的生产部经理为例，在对该生产部经理进行考评时，他的分管领导作为直接上级对他进行考评，他的下属主管作为直接下级对他进行考评，财务部、人力资源部、采购部等其他相关部门则作为周边部门对他进行考评。
从逻辑上来说，这种考核方法非常完美。因为它考虑了一个考评对象的方方面面，非常周全。你不能辜负直接上级对你的期望，也不能在下属面前胡作非为，同时也不能够在职能部门和其他配合密切的业务部门面前飞扬跋扈。因为这种考核方法使得这几类人都能够决定你的钱袋子和乌纱帽。
咨询公司的顾问们不仅仅将这种考核方法进入到国内的人力资源管理当中，而且还不遗余力地向中国的企业推销，不管你是国有大中型企业，还是快速成长中的中小型民营企业，统统360地干活。
实际上，这种不顾实际情况的生搬硬套给我们的企业带来了很多的负面影响。如同橘生淮北则为枳一样，这种在西方奏效的评价方法并不适合中国的国情企情。从跟照搬这套方法的企业交流来看，主要有如下几个方面的问题：
1、复杂的体系带来较大的工作量。由于企业的大部分岗位考评都要用360度的考评，这意味着针对每一个岗位的员工，都要由他的直接上级、直接上级和周边岗位进行考评，这给评价的主体和人力资源部门带来了大量的工作量。每到考核周期结束进行考评的时候，几乎每个员工都在忙着对相关员工进行考评。即便是最底层的普通员工，也要忙着给他的直接上级进行评价。而评分结束后，巨量的数据和信息传递到人力资源部门，直接带来的是绩效主管们挑灯夜战。大家紧张地完成了评价之后，又要去迎接紧张的下一个考核周期。这样带来的结果可能是员工的苦不堪言和消极对抗，在跟员工进行访谈的过程中，抱怨的概率几乎是100％。
2、要么针锋相对，要么一团和气。非常有意思的是在360度考评体系下，总是会出现互相进行评价的情况。以前面提到的生产部经理为例，在对生产部经理进行评价时，分管领导和下属主管都要对该经理进行评价。等轮到对分管领导进行考核时，生产部经理又作为直接下级对其进行评价，下属主管的评价同样也离不开生产部经理作为直接上级的角色进行评价。上下级是如此，相关联部门也是如此。如此一来，就会在员工中间形成了一对对微妙的关系，这种微妙的关系使得每个人在对别人进行评价时不可避免的想到了对方的评价也将决定自己的钱袋子和前程。于是企业内部经常会出现这样的两种情况，一种情况是员工相互之间的评价都非常高，或者是不约而同地打出对方希望的分数，有时候精确度就像事前经过严密的研讨一样，这些员工相互之间关系融洽。另一种情况则相反，员工相互之间的评价走向了另一个极端，形成了你抠我鼻子我挖你眼的紧张局面。这种紧张局面的起因可能是一方客观评价后对方不满而恶意报复引发恶性循环，也可能是因为其他原因导致人际关系紧张并将这种紧张关系带到了绩效考评当中。
实际上这两种情况都使得员工在进行绩效考评时严重背离了360度考评的初衷，考评结果自然也就失去了真实性和自身的意义。而失真的考评结果自然不能作为发放薪酬和员工晋升选拔的依据，整个绩效管理失去了意义。
出现这种情况的原因就在于中西方文化上的巨大差异。在西方企业当中，员工处理内部关系的基本逻辑是法、理、情，人们能够将工作关系和私人关系很好的区分开来。这种基本逻辑保障了每个人都能够尽可能客观、公正地对其他人作出评价。而在中国，人们处理内部关系的基本逻辑是情、理、法，员工相互之间会在工作当中结成亲密程度不同的朋友，这种人际关系往往左右了员工对其他相关岗位员工的评价。只要是对自己的好朋友进行评价，那是说你行你就行不行也行；反过来，如果是对自己讨厌甚至是仇恨的人进行评价，那就是说你不行你就不行行也不行了。
在这种情况下，我的意见通常是建议企业放弃这种360度考评，仅仅保留直接上级对直接下级进行考评，这样一来大大地简化了考评体系，工作量也随之降低。这是因为在众多维度当中，直接上级对直接下级的工作表现最清楚，能够给直接下级作出最可观的评价。我们的企业通常都还比较小，销售收入在50亿以下甚至是亿元以下的企业比比皆是，这些企业大多数都还没有必要引入复杂的绩效考评体系。对于中小民营企业来说自然不必多讲，即便是达到一定规模的企业，也不必搞得太多于复杂，因为当企业规模扩大的时候，考核的链条也相应会划分为几个部分。例如当企业形成母子公司关系的时候，考核就会转化成为母子公司之间的考评以及子公司内部的考评，同样可以采用简单化的处理。
这种简单化的处理能够让每个直接上级放开手脚对自己的直接下属进行评价，而不是时时刻刻想着自己对下级的评价结果会影响到下级对自己的评价。同时，当直接上级的评价直接影响到自己的钱袋子和前程的时候，下级也能够更好的服从上级的领导。在很多还没有引入绩效考评的企业中，上下级之间的关系非常散漫，管理人员提起下属的管理难度时苦不堪言，就是因为你影响不了他的钱袋子和前程，他自然不会听从你的领导。
有很多企业迷恋360的全方位考核，担心简化为直接上级对下级考评会不会让考评对象遭受不公平待遇，也就是直接上级完全凭借自己的主观印象和好恶对下属评价。这种情况可以通过建立申诉通道来解决。也就是考评对象可以在认为自己受到了不公正的评价时利用企业内部设立的申诉通道进行申诉，接受申诉的委员会会进行调查并消除这种不公正的评价，同时委员会会对那些调查出来的不公正评价进行严肃的处理。
在设立申诉通道的同时，还要对申诉权利进行限制。网球爱好者都知道球员挑战鹰眼的权利不是无限的，如果你挑战成功则仍然有两次机会，但如果你挑战失败的话你就只有一次挑战机会了。对于员工申诉也是一样，为了避免个别员工恶意申诉，对其申诉权利进行类似的设置，一旦你的申诉被认定为无理取闹，那么你将面临的局面可能会是在真正面临不公正待遇的时候无权申诉。
实质上，这种简化的考核方法在真正运行的时候并没有太多的出现这种负面的情况。事实上直接上级与直接下级之间的工作联系太多，往往会通过大量的工作分配、培训指导、工作例会、沟通等等来深入了解直接下级的工作过程表现和结果，做出客观、公正的评价不仅是可能的，同时也是必须的。另一方面，不公正的评价一旦被发现，评价者将会得到严重的惩罚，包括被公示，因为这表明你不是一个合格的管理者；另一方面关于申诉的限制也使得员工在行使权力的时候认真思考是不是自己真的受到了不公正的评价。

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人在职场，冷眼望去，不乏这样的事例，某君敬业实干，却得不到领导的赏识，某君才干平平，却能平步青云。究其原因，恐怕传统的、单一的上级对下级的直线式绩效考核方式难辞其咎。毕竟，人的行为模式是立体的，看待人的行为的角度也不该是单一的，于是从上级、同事、到下级，乃至客户的全视角考核方式应运而生，即为360度绩效考核。然而，在实践中，360度考核真的能够如人所愿，提供更为客观、公正的绩效考核结果吗？遗憾的是，对于360度考核的质疑，也从没有停止过。 笔者认为，360度考核最大的尴尬就在于，它考核的可能并不是绩效。主要表现如下：
1、 考核指标形同虚设
360度考核中常见的场景是，各个层级的考评者被集中在一个会议室，由考评组织者宣读注意事项并发放考评表，但当“开始考评”的话音刚落，就会有人陆续上交考评表，短短十几分钟的时间，几十个人共同参与的考评过程就会结束，偶尔会剩下一两个考评者，一边急促地翻动手中的考评标准，一边慨叹：“他们怎么这么快？是不是都没看呀？”
不错，当考评者的评价速度远远超过正常人的阅读速度时，我们只能推断，参照考评标准，对被考评者在工作中的行为表现进行客观评价的考评过程已经被很多考评者简化为了一种根据个人对考评标准的理解任意划钩或打分的游戏。其结果不言而喻：考评组织者精心设计的考评标准几乎成了摆设。如果认为这种考评过程得到的结果就代表了一个人的真实绩效表现，显然是危险的。
2、 考核结果区分度不大
一方面，对于特定的被考评者，其各个指标的考核结果差异不大，笔者对某国有企业360度考核结果的数据分析显示，有近一半的考评表，在对被考评者各个指标的评价上是没有差异的。然而这似乎与常识不符，很难想象，一个人在被评价的各个指标的表现上完全一致，要么全优，要么全劣。
另一方面，各被考评者之间的总体考核结果差距不大，且都处于中等偏上水平。这是否反应了该企业的被考评者的绩效表现一致，且均较高呢？恐怕也未必。
造成360度考核结果偏离绩效的原因有很多，主要涉及以下几个方面：
1、 受传统思想文化影响，员工普遍缺乏参与管理的意识
360度考核一方面旨在收集关于被考核者的多方面的信息，另一方面，也是给了员工表达心声，参与到管理实践中来的渠道。但是等级意识浓厚的中国人似乎还不习惯表达他们对于管理、或上级的看法，正所谓：不在其位，不谋其政。
此外，追求河蟹的集体主义文化，也在一定程度上限制了组织中负性态度的表达，人们很少能够以促进组织发展或个人成长为目的，对一个人的绩效表现进行开诚布公地交流。对于一个人的不那么好的评价，总难免被看作是一种冒犯。
再加上某些组织中的人际关系复杂，缺乏信任，总会有人心存顾虑，不肯表达自己的真实想法。
2、 权利与责任不对等，员工可以对考评结果不负责任
绩效考核通常与人事任免、薪酬等结果挂钩，本质上是一种管理的权利，一种权利正确行使的前提是与责任相联系并受到监督。然而在实践中，由于人事考核的敏感性，往往采取匿名的方式，这样，人们对于考核的结果不用负任何责任，于是，在实践中这种不受监督的权利难免会被滥用。
3、 考评者范围盲目扩大化，或考评指标与考评者不匹配，造成考评者的评价信息不充分
既然考核是一种管理上的权利，如果这种权利只赋予部分人，而不赋予另一部分人，就会产生不平衡，在企业中，这个权利的界限划在哪里往往是十分微妙的，特别是当大家都处于同一层级的时候。这时，考核的组织者也许会被迫扩大考评者的范围，使许多并不熟悉被考评者的人也要行使考核权利，对被考评者进行评价。
此外，受工作关系的限制，考评者往往只能从某一个侧面了解被考评者的信息，当要求考评者对于被考评者的全部绩效指标进行评价时，也会出现信息不充分的情形。
4、 慈悲效应，晕轮效应等心理因素的影响，使绩效考评成为对被考评者整体印象的反应
所谓慈悲效应，是指人们在评价他人时，对他人的正性评价超过负性评价的倾向。因此，我们会看到，如果不强制分布，大多数的考核结果都会呈负偏态分布，即大多数人的分数都会集中在较高的等级。
晕轮效应是指对于一个人的某个突出特质的评价会影响到对一个人的整体评价，这可以解释为什么人们倾向于对于一个人在各个考核指标上的表现给予一致的评价。
由此可见，采用360考核并不必然导致公平、公正的绩效考核结果，更为重要的是谨慎对待其在实践中存在的问题，不断探索改进的方法，提高这一考核方式的有效性。特别要注意以下环节。
1、 考核表的设计及考核者范围界定要合理
首先，应该让熟悉情况的人，而不是所有的人都来参与考评。
第二，应避免让考核者对考核指标进行笼统的评价，而是应该给出具体的操作性定义，可以是对考核指标的含义的描述，也可以是对相关行为的频率的规定，总之，目的在于引导所有的考核者按照同样的标准进行评价。
第三，还应根据每个层级考核者的特定观察视角，合理安排不同层级的考核者对被考核者的不同指标进行评价，而不是搞“一刀切”；即使从便捷的角度考虑，不同层级的考核者使用了相同的考核表，也应根据“熟悉者才有发言权”的原则，合理设计权重。
2、 对考核者的培训必不可少
为防止考评标准流于形式，花时间和精力对考核者进行培训，确保大家对于考核标准达成共识是非常必要的。遗憾的是，这在实践中是一个经常被忽略的环节。
如果条件允许，另一种可选的方案是，聘请第三方咨询机构，通过访谈或开放式问卷的方式收集信息，再以客观的标准，对收集到的信息进行统一编码，形成对被考核者的评价。
3、 注意考核过程一致
由于360度考核涉及人员面非常广，在信息收集阶段常常需要不同的组织者组织多个场次的现场考核才能完成，这就涉及到考核过程的一致性的问题，应该尽量统一指导语，避免组织者的临场发挥。例如：“不会占用大家太多时间”之类的话语都很可能成为一种影响考核结果的暗示。
4、 慎重使用360度考核的结果
实际上，360度考核是对360度反馈（360－degree feedback）的一种常见翻译，其本意是对员工的绩效表现进行反馈，帮助员工正确认识自己的不足，并进行有针对性的改善。但当作为一种会影响员工薪酬晋升的考核手段时，则应清醒地认识到其可能存在的问题，谨慎处之。
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360度考核法≠360度考核

“360度考核法”又称为“全方位考核法”，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，见“360度考核示意图”。
但是在实际应用中，企业经常发现360度考核法效果不佳。原因何在？笔者通过长期的管理咨询实践发现，一个深层的原因是犯了形而上学的错误——360度考核法的本意是让最了解情况的人而不是所有的人来做评价，可是人们往往不分青红皂白地让所有的人来考核所有的考核要素。从这个意义上讲“360度考核法≠360度考核”。


在360度考核法中，不同的考核者具有不同的特点，如图一：


360度考核法的优缺点
360度考核法的优点在于：
（1）打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。

（2）一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。

（3）可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。

（4）防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标）。

（5）较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。
360度考核法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。

360度的不足在于：

（1）考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。

（2）成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。

（3）考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。
360度考核法在国内应用的难点
随着网络信息技术在管理事务中广泛的运用和“人本”管理思想成为西方管理学中的主导管理理念，360度绩效考核方法在西方国家许多企业得到了广泛的应用，并且其具体形式也不断推陈出新。但是我国许多企业目前并不具备实施360度考核法的外部条件：
一是网络信息技术在管理事务中的运用尚处于建设期和导入期，很多企业还没有形成可以支撑起360度考核所需要的内部信息网络平台，强行推广360度考核无疑会大大提高考核成本；
二是传统的文化观念导致大部分组织成员自我管理自我约束的意识较为淡薄，部分员工的素质难以保证他们能理性地运用组织赋予他们地权利，“官本位”思想使大部分组织领导者难以从意识上接受来自下属的监督与批评。
这两方面的因素大大制约了360度考核法在我国的应用和推广，而这两方面的建设和转变过程都不是短期内能完成的。
在国内实际运用时的注意事项
（1）根据企业所处的生命周期及业务类型重新审视是否合适用360度考核法。一般说来，公司处于初创期是不宜采用的，高科技等结果导向的企业也不宜采用。

（2）创建实施360度考核法的外部环境。网络化信息化的办公条件可以缩短考核时间减少考核成本；和谐、合作、互助的工作氛围能保证考核正常进行。

（3）合理界定考核者和被考核者。并非所有人都必须由员工自己、上司、同事、下属、顾客等全方位进行考核。原则上是考核者必须了解熟悉被考核者的工作，不应让与被考核者无任何业务往来的不相关者成为考核者。

（4）根据实际需要确定考核要素。不同级别、不同工作性质的被考核者的考核要素是不一样的。比如高层管理者的考核要素包括目标意识、模范表率、决策水平、协调能力等而一般员工的考核要素包括责任心、纪律性、工作速度、业务技能等；研发人员的考核要素在于创新成果而财务人员的考核要素是工作慎密和严格遵守财务制度等。

（5）选用合适的考核方法。一般说来，对于目标越明确的工作，对于过程的考核应该越少。不同考核者适用的考核方法是不一样的。比如，考核者是上司则适宜采用MBO法，考核者是同事和考核者自身适宜采用行为锚定评价法，考核者是下属和顾客适于采用关键事件法。

（6）制定合适的考核周期。不同考核者适用的考核周期是不一样的。原则上业务往来密切者适用较短的考核周期；被考核者的职位较低者适用较短的考核周期。
综上所述，360度考核法针对不同的企业和被考核者，可能是90度考核、180度考核、270度考核等等，千万不能搞一刀切。
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当360度考评不再发挥作用 企业老板面临困境（转）　　360度考评失灵

作为国内管理得最好的一家地铁公司，大陆地铁很早就使用了360度考评。但逐渐的员工们觉得这种合理的绩效考评没有起到应有的激励作用。公司老总陈先生说，理论上360度考评是最科学的一种考评方式，但这种工具为何在他们企业内就没有实效呢？

信息反馈不够360度

作为陈总的老朋友，实力咨询公司的老郑告诉陈总，360度考评的方式是合理的，因为其收集的信息量比较全面，但由于信息的反馈不是360度，领导的主观性含量仍然比较大；同时，由于被考评人的考评内容最终是否被采纳，其他考评人并不知情，这不利于他们对被考评人一如既往地考评；第三，绩效考评是为绩效管理负责的，作为员工在考评结束后如何改进工作、有哪些改进措施等，只有主管及员工本人知道，其他考评人并不知晓，信息的严重不对称不利于可持续对员工的考评。

考评者应有统一思维模型

对于陈总，更关心的是如何解决这些问题。于是，老郑为他设计了绩效考评模型。

老郑设计理念是：使所有考评者有统一的思维模型。以往各考评者是根据自己理解、潜意识地对与自己相关甚至利益方面考虑比较多，在实际考评中可能潜移默化地进行概念化的评估；根据这模型考评，大家就有了同一思路，对被考评者产生业绩、影响业绩、保持业绩、提升业绩有比较清晰的认识，从而善于发现问题并解决问题。

同时老郑认为，仅有绩效模型还不够，因为每个人对考评的理解不同。为此老郑还专门为中层以上干部进行了绩效考评课程的培训， 很多干部当时关心的另一问题是：其他考评者与直接主管如何分享绩效考评过程中的建议权。因为以前考评过程中，每个人大多只对自己考评成绩重视，对别人的考评并不那么重视，从而造成了责任不清、职责不明、权力有限、走过场形式等弊端的出现。为避免这个情况，各考评者应均有相应的权力。这样一来所有考评者对被考评者全都真正负责起来，同时被考评者的绩效提升及利益分配也变得民主化了。

实现360度信息反馈

为了真正做到360度的信息反馈，老郑将大陆地铁公司绩效考核的步骤也作了如下设定：

一、设定工作的标准，以员工的工作说明书为基础，以员工实际工作情况为范畴；

二、根据工作标准对员工的工作表现进行评价；

三、给予员工反馈，促使员工改善工作表现或者是达到更高的标准——明确界定员工的工作；界定绩效考核的考核指标；选择和创建绩效考核的方法；将考核方法介绍给员工，听取他们的意见；实施绩效考核；绩效考核的面谈，管理者和员工交流考核的结果和看法。

目前大陆地铁公司的360度信息反馈的考评机制已经建立，在国内企业考评中有一定先进性，陈总及其人力资源总监曾多次在外面作经验介绍。陈总经常如此评述：360考评是各考评各环节的360度、是考评透明的360度、是考评人与被考评人时时互动的360度，尽管成本比以前更大，但员工绩效管理上进步多多，组织满意度与员工满意度得到了双赢。
 

AskForm360度评估