用文化提高员工敬业度

24. March 2017
   如果要评选影响员工敬业度的最神秘杠杆,文化定能获得头奖。要拉动其他杠杆很容易:管理者不合格?把最差劲的解雇,然后培养和奖励其他管理者的敬业行为。品牌建设脱节?让营销部门领导一场由内而外的品牌运动,调动员工的积极性。可文化却是一种难以名状、虚无缥缈的软性因素。

  然而,在你能掌控的敬业度工具中,文化也许是最具威力的。只要做好了文化,它就能帮你提高员工敬业度,支撑你度过顺境和逆境。文化就像空气一样,能接触到所有的员工。它既不是专为一小群精英管理者打造的敬业度计划,也不是推高调查分数的职场津贴,每逢艰难时期就成了预算削减的对象。

  无论你是否刻意塑造,文化就在那里。所以,务必让文化为你服务,帮你提高员工绩效和敬业度。许多研究表明,文化与员工敬业度息息相关。企业领导力委员会(Corporate Leadership Council)将文化称为“公益”敬业度杠杆,意思是它是不可或缺的。与辅导或职业发展计划等“私益”杠杆不同的是,文化并不需要直接为个人投入,它具有“可伸缩性”(接触到所有员工),只需要最少的资源就可以维持,而提供的优势却是无穷无尽的。

  文化的构成要素

  文化是组织行为和实践的总和。它体现在大大小小的决策和倾向于长期存在的日常实践中(也就是我们如何做事)。文化常常不易被员工察觉(就像你呼吸的空气一样),但健康的文化(就像清洁的空气)是健康组织中必不可少的要素。

  公司创始人通过早期的招聘决策、政策、个人价值观以及沟通和行为,为文化打上了自己的烙印。久而久之,文化自然会发展演变。

  但是,文化实在太重要,不能任其自行发展。你必须以三个构成要素为中心,着力培育高绩效文化:

  1. 令人信服的明确使命或目的——以宣言的方式来解释公司为何存在:“你存在的理由是什么?”这一宣言必须激励决策并为其提供依据,提高客户忠诚度,点燃员工的激情,鼓励他们行使自主权。虽然公司必须要赢利,但“赚钱”却并不适合作为公司使命。使命必须远大而明确,能激励员工为之积极投入。它是组织的北极星,为员工提供了一个恒定不变的追求目标。

  2. 共同价值观。当你兑现对客户、员工和其他利益相关人的承诺时,核心价值观会指导你的行为、影响你的实践。核心价值观代表着你的指导原则和你真实而持久的“交通规则”。你的战略会根据市场需求而调整,但你的核心价值观却不会。

  3. 共担责任。高绩效文化鼓励员工对利润和文化根基负责。文化影响着每个人,谁都无法置身事外。因此,全体员工都要了解文化的核心推动力,共同承担维持这种动力的责任。
 

  需要避免的错误

  要注意以下隐患:

  ·山寨文化。处于文化核心的使命和价值观必须是你自己的。文化若想成为富有竞争力的差异化因素,就必须独一无二——要靠目标在市场上激励你的员工。没有什么比东施效颦更令人泄气了。能够激励员工的文化会充分利用他们的独特性,同时用远大的目标提高标准。

  ·名噪一时的CEO。要当心那种一门心思追求快速实现文化变革的魅力型新领导者(这些CEO肩负救公司于水火的使命从天而降,结果最后却被自己试图改变的文化逐出公司)。

  ·沟通故障。你不能只召开几次非正式的公开会议就算万事大吉。就算你自以为已经讲得面面俱到,也要再多说一遍。要始终坚持自己的核心观点。也许你会觉得自己像张坏掉的唱片,同样的话讲了一遍又一遍,但是在收音机中不断播放的专辑定会大红大紫——每个人都对歌词耳熟能详,可以随着旋律哼唱。领导者必须反复重申使命、目的、战略和价值观。

  ·抽象的概念。诚信。尊重。客户至上。创新。承担风险。在你的公司中,这些抽象概念是怎样的?它们如何应用到每个人的日常工作中?这里体现出员工和管理者之间双向沟通(而不是自上而下的单向沟通)的重要性。当全体员工都明白自己的工作为何重要,如何践行自己的价值观时,他们的敬业度自然会提高。

  ·高层的失误。领导者是否能以身作则践行价值观,员工都会看在眼里。说得好不如做得好。尽管大多数员工并不敢冒险质疑领导的决策和行为,但如果高层管理者是言行不一的伪君子,员工心中自会做出自己的评判,然后弃之而去。

  ·中层环节缺失。没有一线人员的帮助,高层领导者就无法维持文化。但大多数管理者都会受到双重压力的夹击:一方面急于交付业务成果,另一方面还要建立高绩效文化。如果他们只需要为成果负责,或是将文化视为高层领导者的责任,那么文化就难免会深受其害。因此,要为他们提供取得成功所需的工具和支持,同时也要让他们承担必要的责任。

  ·业务实践失调。如果你的系统和政策与文化的核心价值观发生了冲突,那么所有措辞优雅的交流和领导者意愿良好的行为都会徒劳无功。

  ·唯文化独尊。不要因过于强调文化而忽略了市场。要提高员工敬业度,就必须将稳健的商业战略转化为日常工作重点,让员工不仅对工作充满热情,还要充分发挥自己的才干,为公司创造利润。

  ·设定结束日。培育文化需要不断为之添加养分、修饰润色。要评估新员工的文化适应性,引导他们熟悉公司文化,还要通过实际行动,用使命与核心价值观方面的生动事例来提醒老员工。领导者必须善于沟通、率先垂范。如果你移开视线,你的文化很可能就会偏离你所希望的发展方向,无法确保高绩效和高敬业度。

 

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影响员工敬业度的三大因素

24. March 2017
   敬业的员工通常业绩比较突出,对企业做的贡献很大。经理人当然希望自己的员工个个都是敬业的员工,但实际上,在中国只有8%的员工具有敬业精神,相比全球的平均水平14%还有很大的差距。
  薪酬

  “做的工作不如我多,重要性也不如我,凭什么工资和奖金要比我的高?”在面对有欠公平的薪酬体系时,很多员工有这样的想法。这也是造成员工敬业度低的最重要原因。

  对于造成薪酬体系不公平的原因,本网用户“xiaofeng-se”说,在一些中小企业,尤其是私营企业,老板喜欢以用人为亲的管理模式进行管理,从而导致了薪酬的不一致,使得一些有能力的员工失去工作动力,丧失了敬业精神。

  在薪酬体系中,员工最关注的是基本工资。对基本工资满意的员工,其工作投入程度要高于那些对可变薪酬计划满意的员工。在设计薪酬体系时,企业要更多地注意公平设置基本工资。另外,薪酬可以保密,但是薪酬体系应该向员工说明清楚。(参见本网文章薪酬秘密说出口

  价值观

  公司的文化、战略导向,透过管理层表现为日常的工作内容,所传递给员工的信心和希望,是最能影响员工敬业度的因素。这是本网用户“jiaoqj001”的观点。

  本网用户“only_dan”认为,管理层的行为与员工的价值观不相符时,员工对管理层、对公司都缺乏认同感。这就类似于两个志趣不相投的人在一起生活,总是会发生一些磨擦和纠纷。在这样的环境下,员工不可能敬业。

  如果管理层在招聘时就选择价值观一致的员工,就可以避免这种情况的发生。管理者也可以多和员工进行沟通,将公司的任务、目标等清晰地传达给员工,获取他们的支持。(参见本网文章提高员工敬业度十法

  职业发展机会

  本网用户“wq”说,现在企业中的主力员工是70年代末80年代出生的一代人,他们的性格张扬,自我表现欲强,看重个人的发展。

  管理大师查尔斯·汉迪曾说,年轻人需要空间发挥才能,证明自己。如果在企业里有学习的机会,或者有更大的职业发展的机会,员工都乐意接受挑战。

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将员工敬业度作为核心问题对待

15. March 2017
    “敬业度”——这属于一个意味着员工与本职工作之间是通过有目的方式有机连接起来的概念——已经被当成为成功之路上的圣杯。然而,最新的研究表明,仅仅拥有敬业度还是远远不能够保证一定获得成功的。公司文化不仅应当在敬业度支持方面起到了巨大作用,而且还需要为推动该进程前进的人员提供有力支持。

  这就是《终极解密:最佳经理人是如何建立起信仰文化并带来伟大成功》一书中所讲述的主题。该书的作者是畅销作家阿德里安•高斯蒂克和切斯特•埃尔顿。在韬睿惠悦咨询公司的全力支持下,两位作者对将近三万名来自不同公司的普通员工进行了深入调查,最终确认出公司文化背后隐藏的真正核心原则。

  “所有员工都发自内心的为自己所服务的公司感到自豪,并对于自身所获得的良好待遇感到满足”。这一观点来自于参与过美国运通 (AXP)、艾维士•巴吉集团(CAR)、百事可乐 (PEP) 以及德克萨斯州牛排馆 (TXRH) 等公司项目具体工作的员工敬业度顾问埃尔顿。他进一步指出:“我认为出色的业务必定是来源于常识——这属于不同寻常的实践!”

  他指出,敬业度可以带来的优势将会是非常显著的。仅仅从数据上来看,敬业度高的公司在平均收入方面就比低的同行高百分之二十五。埃尔顿声称:“在本书中,我们为客户以及读者提供了非常简单易行的应用模式。书中包含有需要遵循的路线图方面的内容。对于公司来说,这才属于真正的好东西”。

  当然,为了将这一概念深入贯彻下去,公司还需要进行具体分析和正确实施;并且,事前作出承诺之类的常规工作就更不用说了。众所周知,提高员工敬业度的步骤包括(正如管理术语所言)有:"找出可以实现险中求胜的潜在机会",或是显示出需要改革的渴望;关注客户;强调灵活性;让管理层和员工共同对结果负责,同时也支持他们依靠自身作出的各项努力。

  而具体到《终极解密》一书上,我个人最欣赏的部分就是其实用性。它提供了一个自我诊断工具,可以帮助读者对公司敬业度等级情况进行实际测试。此外,书中还提供了超过五十二条经理人在建立内容更全面措施更多样化的文化时所获得的经验。其中的重点包括了:

  让全体员工将创意都贡献出来。公司应当建立起有效途径,让所有员工都可以通过指定人员将自己的创意贡献出来。

  该放手时就放手。对于一线员工来说,进行具体价值评估分析时或许不应该参照与领导者交流的时间,而是应该看与客户紧密合作的情况。

  不要错过“初步阶段”。领导者应当坚持与下属员工进行定期交流。这项工作绝不应该拖到年终绩效评价的时间——正确的做法是时刻都保持有效联系。

  经常制定近期目标。在星期一举行的工作会议上,领导者可以为自己和团队制定出一个需要在本星期内完成的近期目标。

  终于到了最后阶段......

  寄出亲笔写下的“感谢”信。由于来自个人层面的接触总是可以意味着更多的事情。因此,对于领导者来说,最佳做法就是亲自动笔向作出突出贡献的下属员工表示感谢。

  尽管所有这些建议并不属于非常辉煌宏伟的类型,但实际研究所得出的结果却可以证明出它们在敬业度建立方面带来的众多好处。“建立正确的文化并不意味着属于‘最好拥有’的选项”,埃尔顿是这么对我说的。“如果公司希望摆脱竞争对手带来的重重压力成为最出色选手的话,它就属于‘必须拥有’的项目。只有在公司文化开始发挥作用的时间,所有一切才都会变得更好。”

  只有公司文化变得更加深厚有力,才能够感染更多员工。而员工们的工作热情越高,公司最终获得的成就就会越大。

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如何做员工敬业度调查?

13. April 2016

  尽管对员工的敬业度的诠释尚无统一的定论,但从现有的权威机构的研究来看,都认同员工关键的业务指标衡量的绩效与员工敬业度之间有很高的相关性。敬业度调查是企业了解员工敬业度的重要途径。当前,这一调查日益受到企业的重视,通过敬业度调查人力资源部门可以及时诊断公司在人才管理方面的潜在问题,找出原因并为管理者的决策提供依据。然而,员工敬业度调查的设计及实施是一项极为复杂的工作,从问卷的设计、调查的实施、调查数据的收集分析到调查结果的公布,整个过程之中若缺乏有效的管控,不仅不能准确了解企业存在的问题,还可能误导企业决策。

  如何才能提高敬业度调查的信度和效度,使调查更好地为企业管理的改进服务呢?人力资源部门资源部门可以着重从以下几个方面入手:

  设计个性化问卷

  尽管目前企业可以直接获取一些比较成熟的、获得广泛认同的敬业度调查问卷,然而,企业间存在较大差异,即使是同一家企业,在不同时期其开展敬业度调查的初衷也存在较大差异,企业需要个性化的定制服务。因此,对于企业而言,敬业度调查问卷的问题选择需要结合企业的发展战略、近况以及过往员工表现,有针对性地做一些调查。如果企业每年的员工敬业度调查内容如出一辙,员工难免敷衍了事,调查也不可能达到预期成效。只有有针对性地把脉一些突出问题,才能攻其一点而突破。

  人力资源部门可以通过对以下一些问题的审视来确定员工敬业度问卷的考察点:
  实施此次调查的原因是什么?
  客户对于企业服务好坏的评定标准是什么?
  近期员工反映的比较多的问题是什么?
  公司的使命及近五年战略目标是什么?
  公司以往是否开展过类似调查?如果有,上次调查中还有问题需要做进一步的了解?
  近期企业的薪酬福利政策是否有所调整,呈现出怎样的特点?
  人力资源部门需要依据企业的需求,结合敬业度的影响因素和一些权威的敬业度调查问卷拟出一份问卷初稿后与企业中高层和部分员工进行讨论,与各方讨论达成共识之后确定最终问卷。要确保员工敬业度调查的信度和效度,在问卷设计这一环节,问卷是否能够反映员工的敬业度水平,是否与企业的需求相吻合显得尤为重要。因此,一些企业中的人力资源部门如果人员配备比较薄弱,就需要聘请专业的人力资源服务公司协助此项工作的开展。

  宣传调查的重要性

  人力资源部门开展员工敬业度调查,一方面可以让企业及时了解到员工的工作状态和需求,另一方面也促使员工对自身有所自省。敬业度调查要顺利开展,并引起员工的重视,人力资源部门必须做好相关的调查宣传推广工作,使员工了解到敬业度调查的重要性,调查将给员工带来哪些益处以及管理层对于调查的重视。

  员工敬业度调查不仅要向基层员工宣传,还需要将管理层纳入目标受众之列。这不仅仅因为管理层也是员工敬业度调查的考察对象,更重要的原因在于他们的支持是敬业度调查项目顺利实施的必要保证,尤其是通过直线经理向员工传播调查信息,有利于提高他所负责员工的问卷回收率及合格率。

  在调查实施前的沟通期间,人力资源部门要着重向员工传播以下几点信息:

  调查过程和数据均是保密和匿名的;
  员工普遍反应的问题将优先获得企业管理层的重视,认真完成问卷才能确保企业了解员工的真实需求;

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员工敬业度分析

7. April 2015
     员工敬业度研究就是一个能够对文化、管理、人力这些资源进行评价的一个重要工具。特别是在现代社会日渐加剧的商业竞争和全球金融危机的冲击下,如何把握员工的力量、让员工更加尽责从而让企业立足于不败之地成为许多企业关心的重大课题。 

第一步:了解业务和企业价值的驱动因素 
  建立员工敬业度度量模型之前,企业必须清楚地了解其运营模型、核心策略、经营优势及各个业务环节中的价值驱动因素。此外,企业还要知道员工在哪些方面通过何种方式为企业作出了贡献,创造了价值。 

  企业必须通过研究来发掘那些对企业的成功起着决定性作用的员工活动。这项研究的成果可以是一个员工价值链,也可以是一张战略分析图。 

第二步:根据关键指标回顾企业绩效 

  企业必须了解建立包含核心指标记分卡的关键步骤。这些记分卡明确了各项业务的基准指标,帮助界定业绩好坏。一般说来,记分卡的指标应该包含销售、收益、客户、运营、成本等各个方面。这样的记分卡能反映各职能部门工作的效果(如订单数、客户数等),或者是诸如人均收益等一些总体业绩情况。这些参照数据为评估企业关键活动中员工敬业度与绩效的联系提供了依据。 

第三步:实施员工敬业度调查 

  一旦一个企业明确了它应该做什么,怎么做以及怎样通过关键绩效指标来为企业创造价值时,它就可以开始着手设计并进行员工敬业度调查,并以此来了解员工敬业度在价值创造流程各个环节中的作用以及提高敬业度的关键因素。 

第四步:分析并从业务角度解读数据 
  接下来的这步就是要仔细研究前期所获得的数据。其中最重要的一项活动就是有效地将数据信息与相关业务结合起来看而不只是关注孤立的数据。 
  这样的分析让我们了解员工敬业度在什么情况下会影响组织绩效,在什么情况下则不会。同时,它还能帮助我们发掘利用员工敬业度的杠杆效应来提升组织绩效的机会。 

  第五步:按照优先次序制定行动计划 - 撰写行动方案 
  最后一步所要做的就是发掘通过员工敬业度来最大限度提升企业绩效的机会。为了帮助企业完成一些有益的转变,我们需要界定相应的工作职责,并指定由谁在什么时候完成这项工作。每一项工作可以用一个行动方案来描述。 

     每一个行动方案需要明确制定每个人的工作目标,并让人们了解认真履行职责会为企业的成功带来什么样的帮助。行动方案还必须列明为了完成某一项目标需要做哪些工作,由谁来做这些工作以及该项工作与企业其他项目之间的联系等。 

当今日益波动的市场要求企业尽可能地少犯错误,并运用创新性的分析手段来抓住每一个商机,通过员工敬业度分析来提升绩效就是其中一个企业可以考虑的方法。 

  员工越是敬业,就会越是会积极地传达公司价值、维护公司的利益以及发挥创造,从而实现客户导向、创新导向和管理系统的自我成长,这些都会直指增长绩效的靶心。 

  在外部环境与因素不确定的情况下,企业内部的管理人员对公司的未来会有一种很强的不确定的感觉和理解。而在这个时候研究员工敬业度,能够帮助公司上下梳理思路从而达成共识——既是对公司的细节、因素做出评价和分析,同时也是提供一个让管理者和员工能够有机会平等讨论交流的平台。 

  当然,提升员工敬业度并非只是统一的程式化的方案,每个企业的行动计划可能都不同,其不同的投入程度决定了最后的结果。但可以肯定的是,提升员工敬业度的核心思想是一致的,那就是——“用心关注每一个员工”。褚潇说,经过问道网多年的研究,“我们发现(提升员工敬业度)最重要的是最高层领导的推动,也就是管理者对于员工的重视程度、自我承诺程度和对承诺的履行程度。”这是因为,企业的最高领导作为精神领袖,其本身的行为很容易对员工起激励的作用。 

  问道网表示,要用更加专业的方法来度量员工敬业度,研究员工敬业度,如果运用得当,就能让员工敬业度为企业绩效服务的方法能为企业带来大量的价值增值,这是因为它能清晰地预见人力资本投资将会带来的回报,并能保证所作的投资是有意义的。 

  相比传统的方面,通过员工敬业度调查更节省成本,在执行时会有更好的效果,也正是因为如此,员工敬业度调查成为了提升竞争优势的有力的工具。 
通过度量员工敬业度提升企业绩效 。

  在经济不确定时期,基于当前市场信息来做决策的重要性日益凸显。一个重要的决策往往关乎企业的生死。对大多数企业来说,员工敬业度数据在帮助企业决策方面的潜能还未发挥。 

  据了解,员工敬业度已经作为业务度量指标被全球企业广泛应用,问道网将敬业员工的行为分成了三个层面:第一层是乐于宣传(say),就是员工经常会对同事、可能加入企业的人、客户与潜在客户,说企业的好话;第二层是乐意留下(stay),就是员工有留在组织内的强烈欲望;第三层是全力付出(strive),这是敬业的最高境界,就是员工不但全心全力的投入工作、并且愿意付出额外的努力促使企业成功。 

  那些花费时间与精力去寻找员工敬业度与其他业务指标之间联系的企业往往能获取大量宝贵信息,从而帮助企业获得竞争优势。然而,在大多数情况下,员工敬业度只是被孤立地使用,很多企业,员工敬业度仅仅被看作是一个公司的“健康检查指标”,并且该数据的获得仅由人力资源部门独立完成。 

  建立一个完善的员工敬业度与业务绩效度量模型会为公司带来更大的利益。企业通过敬业度数据,可以了解非常重要的两点,即在哪些情况下员工敬业度会对企业绩效产生影响,在哪些情况下则不会;哪些敬业度数据是有价值的,需要进一步了解,哪些不是。 

员工敬业度的调查与研究,可以帮助企业在配置和部署核心员工时作出正确的决策,帮助企业明确其在何种程度上对员工实现了有效配置,帮助企业判断其员工是否在各个业务环节为企业增加了价值,最终达到提升企业绩效和竞争优势的作用。 


在现代社会日渐加剧的商业竞争下,员工敬业度在全球范围内越来越被企业作为业务度量指标广泛应用,如何把握员工的力量、让员工更加尽责从而让企业立足于不败之地,已成为当今企业的重大课题。

  问道网将敬业员工的行为分成了三个层面:第一层是乐于宣传(say),就是员工经常会对同事、可能加入企业的人、客户与潜在客户,说企业的好话;第二层是乐意留下(stay),就是员工有留在组织内的强烈欲望;第三层是全力付出(strive),这是敬业的最高境界,就是员工不但全心全力的投入工作、并且愿意付出额外的努力促使企业成功。 

  员工敬业度研究就是一个能够对文化、管理、人力这些资源进行评价的一个重要工具。作为一家全球领先的人力资源机构,问道网对员工敬业度的研究很有独到之处,问道网认为,通过长期深入的周期性度量来了解敬业度对企业绩效的影响是十分困难的,而采用短期具有针对性的、灵活的且能适应业务需求变化的度量方法较为有效。 

  撇除财务、经营、客户等指标来孤立地看待员工敬业度并由此推断出的重要信息是不可靠的。此外,度量员工敬业度的目的也不是为了获得越来越高的敬业度数据。因此,企业必须清楚地了解员工敬业度是通过何种方式影响企业绩效的。在当前的经济形势下,上述理念必须成为员工敬业度度量工作的指导思想。接下来通过小范围的频繁抽样调查,企业再重新考虑年度针对所有员工的调查。 

  这种方法降低了度量的广度和深度,使其能更有针对性地发掘那些员工敬业度对于企业绩效影响最大的关键领域。一旦企业清楚地知道了员工敬业度在什么情况下会影响企业绩效,它就能制定正确的决策来纠正错误,发掘新的机遇。 

  提高年轻员工敬业度对整个公司实现较高的敬业度是否重要?或许有人会质疑说,这种力求年轻员工满意的努力是否会因为他们的突然跳槽而变成是一种时间和资源的浪费,但事实上,并非如此,根据问道网多年的“最佳”雇主评选活动结果显示,“最佳”雇主对待年轻员工及优先满足其需求的方式对其整体敬业度分值的提高具有决定性作用。“最佳”雇主为员工提供一个轻松的工作环境,提高了人才保留度和员工的整体敬业度。 

总体来说,员工的关注点会因年龄的不同而区别甚大。年轻员工群体对“人才保留”与“整体认知度”驱动因素的打分较低,这些员工承认他们时常会考虑另谋高就并认为人力资源部不能对其工作给予适当的认可。中年员工群体普遍关注的是“整体福利”,因为这部分员工已经组建家庭,需承担更多的责任。年长员工群体在所有与“人才/人力资源”相关的一系列问题上打分最低—整体而言,年龄较大员工群体对于公司政策更为挑剔,而对个人薪酬的关注程度则相对较低。 

  世界在发展,人们的生活方式与处事态度也会随之改变,然而职场上发生的变化尚未引起足够重视。人力资源政策和激励措施并未考虑到新一代员工的思维特点,往往只是维持现状,因为公司一般会认为将年轻员工的低保留率控制在预期范围之内便是可以接受的。但其实他们是忽略了Y时代员工的时代特征,公司并不能保证惯用的人力资源程序适合不断成长的新一代员工——即使到了40岁,Y时代员工也将不断寻求自我增值,与新兴科技接轨。 

  因此,问道网的结论是,提高员工整体敬业度的关键在于充分考虑新一代员工的思维特点,并对人力资源政策进行相应调整,以满足不同年龄阶段员工的具体需求并适应其价值观。 



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