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 　人们追求工资，是为了生活更富裕。生活富裕，是为了生活更幸福。传统的观念增加人们的财富是提高人们幸福水平的最有效手段。但是芝加哥大学管理学院终身教授、中欧国际工商学院行为科学研究中心主任奚恺元教授指出，财富仅仅是能够带来幸福的因素之一，事实上幸福是由许多其他因素决定的。以往，我们只关注如何最大化财富，但现在我们应该关心如何提高幸福的本身。

　　最近，公司在原来的星巴克区引进一家苏州著名的面包坊，想要在原来的中式快餐之外增加同仁们用餐的选择。这家面包坊在苏州颇富盛名，西点、面包与蛋糕做得很好吃。由于公司提供无偿的场地与水电，降低面包坊的经营成本，老板也相对地反馈公司同仁，提供优惠的折扣。

　　我很喜欢这家面包坊，甚至对于公司能有这样一家面包坊而有点自豪。首先，它提高了员工对公司的满意度。有些人吃腻了传统的中式快餐，想要换换口味；有些人专心工作而误了正常用餐时间，能随时买个面包填填肚子；有些人上了一天班，动了一天的脑筋，想要放松一下，吃点点心、来个下午茶。这个面包坊能实现这些愿望，大家当然很高兴。

　　其次，它提高了员工家庭的幸福感。既然在公司里买的面包既便宜又好吃，同仁们很自然地就会买回家与家人分享。面包带给家人与鲜花送给情人具有同样强大的威力。前者代表幸福的亲情；后者代表甜蜜的爱情。公司里的面包坊能够让同仁很方便地挑选面包，满足家人的口味。

　　通用电气前任总裁，在他退休前最后一次年报的一封对股东的公开信中提到，他最值得骄傲的事是在一次员工家庭对公司满意度调查当中，得到高达92％的满意度。当初虽然觉得这个数字像个神话，这么高比例的员工满意度都已经不可思议，更何况是员工的家庭。不过，经营家庭满意度，让员工在发展事业的背后有稳定支持的一双手、有温暖和谐的家庭，这对员工的专心投入有着莫大的好处。

　　前几天，下班的时候经过星巴克区，恰好碰到一群人在帮部门员工庆祝生日，正在兴高采烈地分着蛋糕。面包坊开张之后，由于提供了预订生日蛋糕的服务，在公司内部开“庆生会”的人也就愈来愈多。有人帮你庆生，你帮别人庆生或是你路过别人的生日会，沾沾喜气，一天的精神都会舒爽。高科技行业竞争激烈，压力太大，必须常常找机会庆祝，快乐一下，以便平衡紧张忙碌的心情。团队常常开Party，比较有活力、比较有凝聚力。

　　幸福的经营要落实在日常生活的小细节上。面包坊虽小，却与员工的幸福感直接相关，影响大得很。

      对于企业来说，往往希望能够让员工工作有激情、有动力，但这离不开企业对员工需求的洞察，员工最关注什么？如何变得更有忠诚度？聚焦在哪些方面提升？这个时候不妨用专业的系统进行一次全面的员工满意度调查，倾听员工的真实心声。

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在经济危机下，很多企业实行了裁员、降薪等举措，一些福利项目也被大幅缩减，比如，原来免费的咖啡没有了，免费的水果没有了，甚至连免费的午餐也没有了。在这种形势下，企业老板们该如何提高员工的满意度？

Q：在裁员中，公司如何做才能让留下的员工，继续保持高绩效？

A：我想强调的是，裁员并不是最好办法，裁员前公司应该想到而且需要尝试用其它方法来降低成本，如：降低加班费等。因为裁员过程本身需要大量成本，假如你裁掉10％的人，你所降低的成本并不是10％的人的成本，而可能是1％到3％。另外，对跨国公司而言，需要考虑哪个地方业务还能增长，而中国将是一个业务持续增长的国家。如果以短期眼光在中国进行裁员，经济快速复苏后怎么办？我们做过一个调查，裁员后留下来的员工对高管的信任度只有31％；另一个数据是，只有40％员工通过公司正式渠道得知公司裁员，另外60％可能通过朋友、互联网或谣言才了解到公司裁员，我想这并不是公司想要的结果。而在裁员过程中，最受影响的是优秀员工，业绩好，但敬业度明显降低。因为他们也在犹豫：公司业绩不好了，可能我的职位也将没有了。公司裁员是为了提高整体效率，一旦这个群体敬业度下降，对公司业务影响也会很大。

接下来，就要看怎么沟通了。对裁员企业来说，有两种比较危险的群体，他们的敬业度容易降低：一种是很苦闷地留下来，反正我不是一个很优秀的人才，辞职后不一定能找到好工作，但我敬业度也不高，我在害怕，刚刚还在解雇人，下一个是谁呢？另一种，我很优秀，我留下来了，但我在找机会跳槽。

我们要先了解这两种情绪，对这两种人采取不同方法。对后一种人，一定要想办法留住他，向其解释，裁员后公司的新远景新目标是什么，新业务计划是什么，告诉他个人对实施新目标有什么作用，并要讲清楚，他在公司的机会是什么，为什么还要留在这；而前一种人主要是担心自己会不会被裁员，所以要安慰他，告诉他裁员已经结束，不用担心了。在海外市场的经验是，裁员要一次性做得干净，不要慢慢裁，否则员工们都会猜测自己会不会是下一次被裁的。

Q：据了解，减压已经成了跨国公司的日常工作，他们如何做好减压？

A：这得看什么压力，其实压力不一定是坏事，我们在做卓越雇主调查时发现敬业度最高的员工，对工作和生活的平衡最不满意，认为工作量太大。其实中国人很愿意吃苦，能承受很大工作压力。

变革之中普遍的压力是我不知道明天将发生什么，下个月是不是还将裁员或降薪。有时公司确实不知道将来会发生什么，所以应该给员工做些变革管理培训：在压力大时怎么调整自己，有些事情我可以控制，有些事情我不能控制。你可能浪费很多精力来担心自己不可控制的事情，但后来结果一样，你为什么要浪费自己精力呢？你应该把注意力放在能控制的、至少可影响的事情上。领导人要和员工坦诚地谈这些问题，如果将来面临不确定，你要告诉员工：我是有一个计划，但也面临不同挑战，而且我现在不能告诉你将来会发生什么事情，我也不是已经有了解决所有问题的方法，我其实也在摸着石头过河——但只要我们是个高效团队就可以解决问题。

另外，要尽力表现出关心员工的态度：我知道你有一些担心，但我可以帮助你。有些员工就想知道有没有人关心他，很多员工心里不踏实，但不敢说。经理应该说，我很理解你的想法，我们可以一起来讨论，能控制什么，不能控制什么，怎么面对挑战等。

Q：在经济危机之下，企业开发了不少软性管理方式，变得更注重员工感受，使其内在工作与生活系统达到平衡。你所接触到的软性管理方式有哪些？

A：有三种：第一，在海外早已实行的“弹性工作制”，9点上班、6点下班，或8点上班、5点下班，只要保证足够工作时间或足够工作任务。各个公司有比较具体的规定，因为每个员工情况不一样，有人要送孩子上学之类。实行这种制度可在不增加成本前提下，提高员工满意度。

第二，优化福利结构，有的员工现在比较年轻，不担心退休金，但要买房；有的员工父母老了，医疗保险对他来说比较重要。从公司管理角度来看，不可能所有福利都做到最好，公司给员工一定金额，由员工自己来做选择，调整各方面福利比例。对员工来说，其满意度提高了，而公司没有增加成本。当然，做这种调整有一定复杂度，因为要通过精算来重新设计福利。最近一年来，不少员工规模达300人以上的中国企业都在做这种福利优化。

第三，提供轮岗机会，比如你现在做财务，可能某个时刻可跑去做人力资源。其实，职业发展不一定就要从下到上，还能有些弹性。在经济危机之前，可能财务部30人，人力资源部30人，但不一定两个部门每时每刻都那么忙，有时招聘很忙，有时发工资很忙，轮岗可以用更少人力做同样多事情，如此一来，工作饱和度提高了，人力成本降低了。

Q：在经济危机下，当业务量短暂萎缩之时，企业如何在尽量不裁员情况下，增加培训来迎接未来经济复苏？

A：增加培训只是个案，我所看到更多的是强制休年假。如果说员工工作4天，培训1天，可能公司不发员工培训那天的工资，否则人力成本反而上升了。众所周知，危机之下企业要做的一件事情是提高生产率——同样时间做更多事情，或同样的事情减少工作时间。更多公司在遭遇经济危机时，是降低培训投入，除非你进行一个大的业务调整。因为培训是为了将来的工作，为升级做准备，绝不是为了现在的工作。如果你为了现在的工作而培训，那是你的招聘出了问题，你未招聘到合适的人，与其通过培训来提高员工能力，还不如提高招聘能力，招到合适的员工。

当然，如果公司出现新的业务调整，最好方法是培训现在员工做新业务，而不是解雇这群人，招聘新人。不过先要测评一下现在员工的能力，不一定所有员工都能接受如此大的变化。

Q：在大势不好时，向管理要质量尤为重要，那么此时如何进行优化绩效考核？

A：我觉得任何时刻，优化绩效考核都很重要。首先，还是从公司愿景开始，你到底要做什么？目标是什么？用平衡计分卡来厘清市场、客户、人才等指标；其二，注重上述指标下达过程的效率，一定要把公司目标转化成部门目标和个人目标，与员工沟通他要完成什么任务，而且要一定是能够衡量的任务。

经济大势好时，销售收入有两倍的增长，大家奖金都不错，也就无所谓绩效考核。但经济不景气时你必须要区分，因为要留住业绩好的员工。可每个经理，都很喜欢自己的下属，我给你打100分，给他打95分，奖金也差不多，但优秀员工肯定在想，我干嘛在这努力工作？

绩效考核做起来并不容易，但必须做，且要采取有效方法。你必须要敢于去区分，例如：一个研发经理难道不知道自己团队中谁最优秀，谁不优秀？所以公司要强迫经理做区分，你部门中最优秀的10％是哪些人？一般的又是多少？没有达到目标的是哪些？

我觉得在中国的企业，无论是跨国公司、国企、还是民企，总是说有目标，但太虚无法衡量，或未达成目标也不会受到惩罚。事实上，我们要分得很清楚，这是我们必须完成的目标。所谓“what‘s measure it done”，能衡量的东西才可能做得到，不能衡量的做不到。

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      随着我国进入WTO的进程的加快，明显能感到，人才竞争，特别是新兴的知识密集型行业的人才竞争，已经成为我们适应全球化的热点。换言之，我们比以往任何时候都强烈地意识到，现代企业已经从"以利益为中心"的激励机制扩展到了形成"以人为本、高满意度"的双重管理目的。因此，如何留住人才，更好地发挥他们的能动性，已成为现代企业必须经受的考验。那么，究竟采用什么对策来面对这种挑战呢？人们首先考虑到的是大幅度提高企业员工的经济待遇，改善工作和个人发展的外部条件等等。这些对策无须讨论，只要实现，在近期内必然会产生效果。问题在于，面对国际竞争的我国企业近期在多大程度上能够有条件完全满足这些要求？我们是否从长远角度，也能考虑一些对策，来帮助企业逐步去适应这种挑战，并形成具有可持续发展的竞争力？

为此，我们提出在企业开展员工工作满意度的评价研究。工作满意度（Job　Satisfaction）是员工对其工作或工作经历评估的一种态度的反映，它区别于生活、个人职业生涯发展方面的满意感受等问题。如果我们了解了职工的工作满意度，一方面可以明确企业管理中存在的问题究竟是什么，更为重要的是，根据存在的问题，系统地去解决问题，并通过再次的满意度评价，观测是否得到了改进。另一方面，满意度调查结果可以起到预防的作用，它是诊断组织管理现状最为重要的’温度计"、"地震预测仪"。它可以监控企业绩效管理的成效，比如，可以及时预知企业人员的流动意向，如果改进及时，措施得法，就能够预防一些"人才流失"的情况发生。因此，工作满意度评价的作用主要反映在四个方面：帮助企业进行组织诊断、影响企业的未来绩效、保障员工的心理健康和提高员工的工作质量。目前，已成为许多跨国大企业管理诊断的评价标准。如诺基亚、朗讯每年都要花巨资投入这项工作中来，作为年度的绩效考核指标之一。通过主管人员对结果的分析，帮助领导层更好地了解员工的基本满意状况：如最满意和最不满意的方面是什么、组织在哪一方面最需要改进，什么因素才能起到激励作用等等。因此，工作满意度已成为组织中一种早期警戒的指针，为企业人力资源管理决策提供重要的依据。

　　工作满意度评价的研究现状 

　　本世纪末在管理思想中的一个巨大的变化是，管理者从"让员工服务于企业利润"转向"为员工服务"。因为只有尊重关怀员工，来提高员工的工作生活质量，员工才能对企业忠诚和认同，乐于付出额外的努力，创造更大的价值。而满意度评价是最能体现这种思想，并帮助企业管理者实现上述理念的桥梁。所以，重视并科学有效地监测员工的工作满意度，已经成为现代企业管理的重要内容和手段。

　　满意度研究在人力资源管理和组织行为学中已有不短的历史，只是近年来，满意度研究更受重视，其功能有了较大的扩展。工作满意度泛指工作者在组织中所扮演角色的感受或情感反应，它与工作卷入程度、组织承诺和工作动机等关系都有密切的关系。国外对工作满意度的研究主要集中在工作满意度的构成和影响因素上。如洛克（Locker）认为，工作满意度构成因素包括：工作本身、报酬、提升、认可、工作条件、福利、自我、管理者、同事和组织外成员10个因素。阿莫德（Arnold）和菲德曼（Feldman）则提出，工作满意度的结构因素包括工作本身、上司、经济报酬、升迁、工作环境和工作团体。1957年，明尼苏达大学工业关系中心的研究者基于工作适应理论进行了一系列研究，编制了明尼苏达满意度量表MSQ（Minnesota　　Satisfaction　　Question－naire）。 　　MSQ量表分为长式量表（21个分量表）和短式量表（3个分量表）组成。短式MSQ包括内在满意度，外在满意度和一般满意度三个分量表。其主要维度是；能力使用、成就、活动、提升、权威、公司政策和实施、报酬、同事、创造性、独立性、道德价值、赏识、责任、稳定性、社会服务、社会地位、监督一人际关系、监督一技术、变化性和工作条件。长式MSQ包括100个题目，可测量工作人员对20个工作方面的满意度及一般满意度。

　　我国工作满意度研究近年来得到了重视，如吴宗怡、徐联仓对于MSQ量表的修订和使用，冯伯麟对于教师工作满意度构成提出五个维度：自我实现、工作强度、工资收入、领导关系和同事关系，香港城市大学梁觉对于合资企业员工的满意感研究和杨化冬、时勘对于教师生活质量的研究等等。不过，至今尚未研制出用于诊断我国企业员工工作满意度的调查工具。

　　工作满意度量表结构的中国化

　　1、建构调查量表的要素结构 

　　近年来，我们开始进行我国企业员工工作满意度量表的系统研制工作。在国内外有关工作满意度的研究基础上，我们还查阅了国外著名咨询公司和跨国公司盖洛普、ABC、朗讯、诺基亚、博士伦、福特等多年来使用的量表。在此基础上，编制了结构化量表，对我国企业不同地区、不同行业的管理者和员工进行了深度访谈和个案分析，从而提出了工作满意度量表的结构，具体包括五个方面：（1）企业形象的满意度（管理制度、客户服务、质量管理、参与管理）；（2）领导的满意度（管理者、工作认可）；（3）工作回报的满意度（报酬、福利、培训与发展、工作环境）；（4）工作协作的满意度（同事、沟通、尊重）；（5）工作本身的满意程度（工作胜任感、成就感，安全感）等等。

　　2、评估方法

　　目前，满意度量表调查多采用两种评估方法：单一整体评估法（singleglobal　　rating）和工作要素总和评分法（summation　　score）。单一整体评估法只要求被调查者回答对工作的总体感受，如"就各方面而言，我满意自己从事的工作。"许多研究表明，这种方法比较简单明了，因为满意度的内涵太广，单一整体评估法成了一种包容性更广的测量办法。不过，这种方法因只有总体得分，虽然可以知道企业的相对满意度水平。但无法对企业存在的具体问题进行诊断，不利于管理者改进工作。工作要素总和评分法强调用多种要素评价员工工作满意度。首先，需要确定工作中的关键维度，然后编制调查问题，再根据标准量表来评价这些维度。相比而言，它比单一整体评估法操作起来复杂一些，但能获得更精确的评价和诊断结果，有利于企业根据存在的问题，制定相应的对策，提高员工的满意度。在我们的工作满意度评价量表中，既考虑了对各要素的分别评价，以诊断工作背景中存在的问题，也在五个维度之外，安排了单一整体评价的内容。

　　工作满意度量表（试用版）的实验情况

　　在完成工作满意度量表的编制和预试之后，我们先后在北京三元基因工程有限公司、神力集团、浙江正大会计师事务所、温州冶金二厂和北京公交总公司进行了施测。初步的统计分析结果表明，新编制的调查量表有较好的信度和效度。如本量表测试结果与国际权威的MSQ明尼苏达满意度量表的相关达到显著性水平。

　　在企业的满意度评价结果的反馈过程中，我们的具体做法是，将诊断结果直接反馈给企业管理者，向他们主要介绍员工对企业的最满意的方面和最不满意的方面是什么。我们采用团体焦点访谈等方法与企业管理层和员工进行交流，一方面验证我们诊断的客观性，另一方面，作为履行承诺，向企业提出如何改进员工不满意方面和保持员工感到满意方面的实施建议。我们发现，一些满意度调查存在的问题是，常常只停留在分析调查结果，并没有拿出实实在在的解决方案。这不仅使满意度调查流于形式，而且使调查的效果也大大削弱，甚至会适得其反，给员工留下不好的印象。这里，制定解决问题的行动计划是尤为关键的一步。我们建议，进行员工满意度调查后，要对调查结果进行仔细分析，企业为此应举行有结构化访谈提纲的讨论会，并制定下一步的行动方案。其中，高层领导对整个企业和各部门情况汇总的讨论不可缺少，还应讨论员工满意度调查中的关键问题、每个维度的结果，解释这些结果，并收集一些补充意见，探索结果中可能隐藏的具体问题是什么，并讨论如何来处理这些问题。对于劣势项目，务必在企业力所能及的范围内提出改进方案。

　　一个有效的行动计划应包含下面几个要素：

（1）问题的陈述：对存在问题进行简单而又概括的描述。

（2）解决问题所需的资源：提出改进不足之处所需的人力、物力上的支持。

（3）期望达到的效果：对改进后的效果有一预期，以便于目标管理和将来的考核。

（4）时间安排：合理安排解决问题具体的时间进程。

（5）行动的步骤：列出每个阶段的行动过程。

（6）由谁负责：确定解决该项问题的负责人，做到责权明确。

（7）最后一步就是按照制定好的行动计划去执行，提出实现这些计划的行动策略，并努力作到真正贯彻。在达到预期目标后，对计划完成人员的工作要予以认可，并将结果通报全体员工。

　　我们的调查结果也表明，不同性质的企业在满意度的基本状况上存在着明显的差异。从总体满意度情况来看，满意度较高的首先是高科技企业，其次是传统的民营企业，最后是传统的国有企业，这与我们的经验判断是一致的。在不同的满意度维度上，企业之间的差异也是明显的：比如，某高科技企业在质量管理、成就感和同事等方面员工感到最满意，而安全感、福利和参与管理上员工感到做得不够；而某民营企业的员工对于同事关系、工作条件和质量管理感到更为满意，对于福利、报酬和安全感方面感到不满。我们根据两个企业存在的不同问题，提出针对性反馈和改进意见，并组织了针对性的培训，培训采用了LTD（Learning　　through　　Discussion）小组工作讨论学习法，及时地把满意度调查发现的问题提交管理层在培训中讨论，然后共同制定出解决问题的措施和方法。结果表明，这种满意度评价的诊断和咨询方法受到了试点企业的普遍欢迎。他们认为，满意度评价在企业是切实可行的，是企业管理诊断和发展咨询的有效工具，特别是在目前企业转型时期，要改善管理，稳定优秀员工队伍，激励大家共谋发展。

对于企业来说，往往希望能够让员工工作有激情、有动力，但这离不开企业对员工需求的洞察，员工最关注什么？如何变得更有忠诚度？聚焦在哪些方面提升？这个时候不妨用专业的系统进行一次全面的员工满意度调查，倾听员工的真实心声。

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企业端产品的复杂多变特点决定了对企业提供服务的产品需要不断快速的适应变化，二次开发和定制化服务就是不可分割的一部分。技术的进步使产品的自由度得到不断的增加，期间经历了从0维自由度到3维的演进过程。而每一次维度的增加所体现的优势是具有革命性的。

在早期的C/S时代，软件服务提供商是为企业客户量身定制的，且是封闭的环境，系统升级维护非常的麻烦，升级非常的缓慢，远远跟不上业务的变化。相信现在很难看到这种系统了。

发展到了B/S时代，因为增加了一个自由度，一维产品，软件服务提供商的生产力得到了很大的解放，由于可以在服务器端直接进行升级，不断演进，可以快速的响应客户的需求，降低了时间成本，伴随着互联网时代的发展，各种应用不断涌现，百花齐放。产品迭代升级非常迅速。

然而进化快速的标准化产品也只能满足部分的客户需求，随着业务越来越复杂，越来越个性化，定制的问题依然没有很好的解决。于是就出现了标准化产品支持局部定制的解决方案，主要是两条路径：

1. 在标准化产品的基础上加上定制化的配置和扩展功能。支持部分的定制功能。

2. 从标准化的产品上进行复制，从而让部分客户自由的扩展定制。

这个是当前时期的主要两条路径，具有两个自由度，属于二维产品。自由度包含产品本身的演进，客户定制化。

问智道认为未来的产品应该是三维的，具有三个自由度。

1. 平台本身演进的自由度。

2. 客户定制化，个性化的自由度。

3. 不断衍生扩展产品的自由度。

三个维度各自自由发展，互相促进。产品的衍生能够解决企业数据孤岛的问题，形成统一的数据中心，大数据时代，数据中心的作用显而易见。能够不断扩展新的应用，新的领域。

增加了一个维度，一个自由度，打开了一个新的天地，能够极大的解放生产力。对以前的体系形成了降维打击，具有明显的优势。

每一次维度的增加，都带来了一次大的发展，社会的进步，AskForm问智道走在时代的前列，率先引领三维产品的发展。

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