企业员工满意度调查问卷模板(二)

23. March 2021

对于HR来说,往往对满意度调查问卷模板感到头疼,今天就分享给大家一份“企业员工满意度调查问卷模板”,适用于设计企业满意度调查统计问卷,大家可以结合自己企业的实际情况参考生成自己的问卷。

企业员工满意度调查问卷模板

您好,本问卷用以帮助公司了解到您对公司的管理、工作环境、福利待遇等各方面情况的真实看法或意见,以便公司管理层能针对出现的问题或不足之处进行整改。答案没有“对”、“错”之分,您只需根据自己的感觉选择答案即可。

第一部分基本信息

1 性别

A 男 B女

2 年龄

A 20~30岁 B 31~40岁C 41~50岁D 50岁以上

3 在本公司工作的时间

A 1~5个月B 6个月~1年 C 1年~3年 D 4年~10年 E 10年以上

4 本人的最高学历

A 大专 B 本科 C硕士D 博士 E其他

5 在公司的职位级别

A 一般员工 B基层管理人员C 中层管理人员 D高层管理人员

第二部分调查内容

1. 你对工资收入是否感到满意?

A.非常满意B.基本满意C.不确定D.不满意E.极度不满意

2. 你对加班工资的计算与付给是否感到满意?

A.非常满意B.基本满意C.不确定D.不满意E.极度不满意

3. 公司奖金的计算与付给是否合理?

A.非常合理B.基本合理C.不确定D.不合理E.极度不合理

4. 你对福利待遇是否感到满意?

A.非常满意B.基本满意C.不确定D.不满意E.极度不满意

5. 你对公司的社会保险是否感到满意?

A.非常满意B.基本满意C.不确定D.不满意E.极度不满意

6. 你认为公司的薪酬系统是否合理?

A.非常合理B.基本合理C.不确定D.不合理E.极度不合理

7. 你对假期制度和假期安排是否感到满意?

A.非常满意B.基本满意C.不确定D.不满意E.极度不满意

8. 你在工作中是否感到有乐趣?

A.时时有B.偶尔有C.不确定D.没有E.肯定没有

9. 你是否感到工作有成就感?

A.肯定有B.有时有C.不确定D.没有E.肯定没有

10.你是否感到被公司尊重与关怀?

A.肯定有B.有时有C.不确定D.没有E.肯定没有

11.在工作中,你有友谊与朋友吗?

A.肯定有B.有时有C.不确定D.没有E.肯定没有

12.你的个人能力及特长是否得到了发挥?

A.绝对得到发挥B.基本得到发挥C.不确定D.没有得到发挥

E.肯定没有得到发挥

13.你认为公司的职位与权力是否相对应?

A.非常对应B.基本对应C.不确定D.不对应E.极度不对应

14.你在工作中有威信与影响力吗?

A.非常有B.基本有C.不确定D.没有E.极度没有

15.在日常工作中,你经常受到表扬与鼓励吗?

A.经常有B.偶尔有 C.不确定 D.没有 E.肯定没有

16.你经常参加培训吗?

A.经常参加培训B.偶尔参加培训 C.不确定 D.没有培训 E.基本上没有培训

17.你是否常获得本企业给予的机遇?

A.经常得到B.偶尔得到C.不确定D.很少得到E.肯定没有得到

18.你的晋升机会多吗?

A 非常多 B.基本有 C.不确定 D.没有 E.极度没有

19.你的专业知识和社会知识在不断进步吗?

A.非常大的进步B.基本有进步C.不确定D.没有进步E.极度没有

20.你对你的社会地位感到满意吗?

A.非常满意B.基本满意C.不确定D.不满意E.极度不满意

21.你对你的工作能力提升感到满意吗?

A.非常满意B.基本满意C.不确定D.不满意E.极度不满意

22.你经常获得物质或金钱奖励吗?

A.经常获得B.有时获得C.不确定D.很少获得E.根本没有

23.公司评比优秀员工的方法是否合理?

A.非常合理B.基本合理C.不确定D.不合理E.极度不合理

24.公司制订的处罚制度是否合理、公正?

A.非常合理公正B.基本合理公正 C.不确定 D.不合理不公正 E.极度不合理不公正

25.记过、降级或降职的处罚规定是否合理?

A.非常合理B.基本合理C.不确定D.不合理E.极度不合理

26.你认为公司上下班时间的安排是否合理?

A.非常合理B.基本合理C.不确定D.不合理E.极度不合理

27.你认为公司休息时间的规定是否合理?

A.非常合理B.基本合理C.不确定D.不合理E.极度不合理

28.你认为公司的加班制度是否合理?

A.非常合理B.基本合理C.不确定D.不合理E.极度不合理

29.你认为公司的请假制度是否合理?

A.非常合理B.基本合理C.不确定D.不合理E.极度不合理

30.你认为目前工作的资源配置充裕吗?

A.非常充裕B.基本充裕C.不确定D.不充裕E.极度不充裕

31.你认为当前工作的资源配备适宜吗?

A.非常适宜B.基本适宜C.不确定D.不适宜E.极度不适宜

32.你对公司资源配置的效率感到满意吗?

A.非常满意B.基本满意C.不确定D.不满意E.极度不满意

33.你对公司固定资产的管理感到满意吗?

A.非常满意B.基本满意C.不确定D.不满意E.极度不满意

34.你对公司新设备的配置感到满意吗?

A.非常满意B.基本满意C.不确定D.不满意E.极度不满意

35.你对公司新技术的运用感到满意吗?

A.非常满意B.基本满意C.不确定D.不满意E.极度不满意

36.你对你的工作环境感到舒适吗?

A.非常舒适B.基本舒适C.不确定D.不舒适E.极度不舒适

37.你在工作中是否感到便捷、方便?

A.非常便捷、方便B.基本便捷、方便 C.不确定 D.不便捷、不方便E.极度不便捷、不方便

38.你与同事之间的沟通与交流状况如何?

A.非常畅顺有效B.基本畅顺有效C.不确定D.难沟通E.极度难沟通

39.你对同事之间的人际关系状况是否感到满意?

A.非常满意B.基本满意C.不确定D.不满意E.极度不满意

40.你对同事之间的工作配合与协作是否感到满意?

A.非常满意B.基本满意C.不确定D.不满意E.极度不满意

41.你在工作中经常获得新的信息并分享到别人的经验吗?

A.经常有B.有时有C.不确定D.没有E.从来没有过

42.你觉得目前公司员工的士气与心态是:

A.非常高昂,心态非常好B.基本高昂,心态一般 C.不确定 D.不好 E.极度不好

43.公司对舆论控制及导向,你感到是否满意?

A.非常满意B.基本满意C.不确定D.不满意E.极度不满意

44.你认为公司的团队精神如何?

A.非常强B.基本可以C.不确定D.不强E.非常差

45.你对自己及周围同事的工作质量是否感到满意?

A.非常满意B.基本满意C.不确定D.不满意E.极度不满意

46.你对你和周围同事的工作效率的评价如何?

A.非常高B.基本可以C.不确定D.较低E.非常低

47.你对公司的成本控制和管理感到满意吗?

A.非常满意B.基本满意C.不确定D.不满意E.极度不满意

48.你和周围同事在工作过程中的计划性和条理性如何?

A.计划和条理性非常强B.基本有计划和条理性 C.不确定 D.没有计划和条理性 E.肯定没有

49.你和周围同事的工作责任感及能动性如何?

A.非常强B.基本有C.不确定D.没有E.极度没有

50.在工作中,员工们工作的灵活性与技巧是否常常体现出来?

A.经常B.偶尔C.不确定D.没有E.极度没有

51.你对公司召开会议的有效性及作用的评价如何?

A.有非常好的作用B.基本有作用C.不确定D.没有作用E.极度没有作用

52.你觉得公司大多数同事的品格及修养如何?

A.非常好B.基本可以C.不确定D.不好E.极度不好

53.你认为公司同事的观念是否跟上了时代步伐?

A.完全跟上了时代B.基本上跟上了时代 C.不确定 D.没有跟上时代 E.完全没有跟上时代

54.你对公司大多数同事的学识水平及经验的看法如何?

A.非常丰富B.基本可以C.不确实D.不丰富E.完全没有跟上时代

55.你对你个人的能力表现感到满意吗?

A.非常满意B.基本满意C.不确定D.不满意E.极度不满意

56.你对公司的管理创新及改进方面的工作是否感到满意?

A.非常满意B.基本满意C.不确定D.不满意 E.极度不满意

57.你对公司管理的连续性和稳定性感到满意吗?

A.非常满意B.基本满意 C.不确定D.不满意E.极度不满意

58.你认为公司组织机构的设置是否合理?

A.非常合理B.基本合理C.不确定D.不合理E.极度不合理

59.你对公司的用人机制感到满意吗?

A.非常满意B.基本满意 C.不确定 D.不满意 E.极度不满意

60.你对公司的监察机制感到满意吗?

A.非常满意B.基本满意C.不确定D.不满意E.极度不满意

61.你对公司管理人员的管理才能感到满意吗?

A.非常满意B.基本满意C.不确定D.不满意E.极度不满意

62.你对公司管理人员的管理艺术感到满意吗?

A.非常满意B.基本满意C.不确定D.不满意E.极度不满意

63.在工作中,你觉得管理人员的情感管理明显吗?

A.非常明显B.基本明显C.不确定 D.不明显 E.极度不明显

64.你对该公司管理人员管理工作的有效性感到满意吗?

A.非常满意B.基本满意C.不确定D.不满意E.极度不满意

65.你是否同意"当发现问题时,管理者总能够和当事人进行有效的沟通"这一讲法?

A、非常同意B.同意C.不确定D.不同意E.极度不同意

66.你对公司的制度建设感到满意吗?

A.非常满意B.基本满意C.不确定D.不满意E.极度不满意

67.你觉得公司各项规章制度的制定是否足够?

A.非常足够B.基本够C.不确定D.不够E.远远不够

68.你对公司各种制度的实施感到满意吗?

A.非常满意B.基本满意C.不确定D.不满意E.极度不满意

69.对你来说,你对企业有认同感及归属感吗?

A.非常有B.基本有C.不确定D.没有E.极度没有

70.你对公司提倡的企业精神与价值观的看法如何?

A.非常好B.其本认同 C.不确定D.不认同E.极不认同

71.你对公司文体、娱乐活动的安排感到满意吗?

A.非常满意B.基本满意 C.不确定D.不满意E.极度不满意

72.员工生日及节假日时,你对公司的慰问工作感到满意吗?

A.非常满意B.基本满意 C.不确定D.不满意E.极度不满意

73.公司有提供报纸、图书杂志供大家学习和了解新信息吗?

A.肯定有B.有时有 C.不确定D.没有E.从来没有

74.你对公司内部宣传工作感到满意吗?

A.非常满意B.基本满意C.不确定D.不满意E.极度不满意

75.公司对合理化建议的处理和态度你感到满意吗?

A.非常满意B.基本满意C.不确定D.不满意E.极度不满意

76.你对公司处理客户投诉的原则和态度是否感到满意?

A.非常满意B.基本满意C.不确定D.不满意E.极度不满意

77.你觉得顾客对我公司的信心及满意度如何?

A.非常满意B.基本满意C.不确定D.不满意E.极度不满意

78.公司的服务质量状况现在是一个什么样的水平?

A.非常高B.较高 C.不确定D.低E.非常低

79你对企业的发展远景及未来展望有信心吗?

A.非常有信心B.基本有信心C.不确定D.怀疑E.很悲观

80.目前公司的经济指标完成状况怎么样?

A.非常好B.较好C.不确定D.不好E.恶劣

非常感谢你完成这份调查表!

不知你是否有一些我们未在调查表中列出的观点需要表达,如果有,请写在此表的最下面空白处。谢谢。

上就是今天的分享内容,对于企业来说,如果想要更准确全面的满意度调查数据参考,还需结合企业的实际情况设置不同的指标维度及权重,得出不同维度的得分,进行综合全面的分析。

AskForm作为专业的人才测评云平台AskForm员工满意度调查系统中,能够在线进行问卷创建、回收、数据统计分析,自动同步结果报告,其结果报告能够准确的将员工满意度总得分、各指标得分、题目得分换算出来,准确的将员工满意度弱项指标、强项指标进行提取,通过分值排序,将员工满意度强项题目、弱项题目注明,大大减少HR的工作量,并提升数据分析的精准性,让员工满意度调查更专业有效,真正意义上能够为企业现行人力资源工作提供调整依据及优化方向。

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如何设计好员工满意度调查问卷?掌握这几大关键!

23. March 2021

员工满意度调查在企业人力资源管理中经常出现,也是HR朋友较常接触的内容,在开展员工满意度调查时,一份合理的问卷能够让调查工作事半功倍,而一份泛泛而谈的问卷则容易让满意度调查流于形式。

员工满意度调查问卷不是随随便便写几条就完事的,需要有一定的规范。根据我们多年服务500强企业的经验来看,设计员工满意度调查问卷,需注意以下几个方面。

1.问卷、题目有统一的可衡量标准,对于所涉及的测验项目及时间有严格的说明。

2.当题目以打分的形式存在,需要保证题目的合理客观、公正。

1.问卷选项需要具有一个可衡量的“度”,将员工对各方面的认知用这个“度”表现出来。

常见形式:

评分:选项用分数进行划分为1-5分,匹配程度从低到高的形式。

分级:选项用字母进行级别的划分,从A-E

2.具有比较性质的题目,应当为比较内容赋予真实的参照项进行比较,避免题目鼓励。

例如:要员工比较其工资水平相对高低,要指明比较的对象,如在目前的生活水平下,与本地周围企业相比较,你认为你的收入水平如何?

3.做完以上工作,还要保证员工满意度调查问卷结果的准确性。

1.不同企业,员工的素质会存在一定程度的差别,我们设计的问题的复杂程度要有一定的梯度,同时注意提问的方式,对于文化程度较低的员工,问题一定要简洁易懂,保证员工对调查问卷的正确理解和准确的回答。

2.对于企业内部不同层面的员工,可以分别没计,例如对于管理者需要了解他对下属部门工作的满意程度,对于一般人员需要了解他们对于上级管理人员的满意程度,问题就要有所不同,但在问卷处理时会相对比较繁琐。

3.对同一问题,为了反映员工的真实想法,可以通过反复提问,即通过不同的提问方法多角度了解员工的想法。

4.问卷答案的选择方式尽量通过打勾或打叉,这样既方便又省时,保密性较好,员工也乐于接受。

也就是说,在题目设计方面,需要着重注意的就是避免出现产生误解的歧义题型,同时在同一问题下增设多个题目进行多角度信息回收,也就是确定大的指标,下设多个题目。

以上是关于员工满意度调查问卷的一个标准。对于企业来说,如果想要更准确全面的满意度调查数据参考,还可以结合企业的实际情况设置不同的指标维度及权重,得出不同维度的得分,进行综合全面的分析。

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如何做好员工满意度调查?这5个黄金法则让HR不愁做调研!

23. March 2021

现在很多企业都将“实现顾客满意”作为工作的重心,往往容易忽略“内部客户”的心声,即“企业员工”,试想一下,如果员工是一肚子的怨气或苦水,能为顾客提供令人满意的服务吗?如果员工心态不稳定,来一批、走一批, 能够保持优质的服务水准吗?

这为企业提出了新的课题――需要密切关注员工满意度,因为对于企业来说, 员工的感受就像个黑箱,如果不及时了解员工的需求以及对于公司的看法,等到一 切问题都尖锐的暴露出来,想挽回就困难了。

国外的很多研究显示,只有员工满意,才能带来顾客满意,才能使企业产生持续的利润增长,而不满意的员工则会以不同的方式导致公司的各项工作事倍功半, 带来的结果是“较高的员工流动率”、较低的生产效率”以及“下属的不忠诚”。 “

因此,员工满意度调查对公司来说就成为了一个很好的沟通和交流工具。通过调查能够有效地诊断公司潜在的问题,了解公司决策和变化对员工的影响, 以对公司管理进行全面审核,保证企业工作效率和最佳经济效益,减少和纠正低生 产率、高损耗率、高人员流动率等紧迫问题。

那么,如何开展员工满意度调查,如何保证调查能够获得真实客观的信息呢? 以下五个方面的工作是获得一份全面有效的员工满意度调查结果的保证。

一、 根据影响员工满意度的指标来指导调查问卷的设计

员工满意度调查问卷的设计非常重要,满意度调查的关注点主要集中在员工对公司和工作的满意度,按照这一基本框架并结合公司调查的目标,企业可以先设计 一份初步问卷,然后在公司内选取部分员工参与问卷测试,再对问卷的措辞和问题 等进行调整,形成最终的一个有结构问卷。

一般来说,员工满意度调查的问卷需要紧紧围绕着企业的文化、价值观等内容来进行,企业需要结合自身的实际情况,建立一套科学的员工评价指标体系,并定期进行调查,以了解员工满意度动态的变化。通常,进行员工满意度调查时,需要 对员工的观念、对企业价值观、企业管理总体质量等进行了解。

研究发现,以下指标是影响员工满意度的重要方面,在设计员工满意度调查时 需要加以重点考虑:

1、组织的目标:是否企业中每个职工对组织目标都有所了解、确认,且对此感到自豪。

2、组织机构:企业是否有严密的规章制度、管理政策和程序、管理体系与管 理实践、正规的组织机构与请示报告制度。

3、组织的效率:员工对组织的整体能力和取得成功的自信心程度以及组织实 现其目标的成功程度。

4、沟通:组织内信息的纵向和横向沟通。

5、协调与合作:组织的全体成员在为共同目标而有效合作奋斗的同时,各自 的能力得到了极大的发挥,各个独立群体之间能相互协调,并能的效地完成共同的 工作目标。

6、报酬制度:对当前的报酬是否满意。

7、关心制度:在企业是否受到管理层的关心。

8、环境:组织内部气氛使职工感到愉快,得到拥护和支持,员工对自己的工作感到满意。

二、做好调查实施前的沟通

员工满意度调查能否达到很理想的效果,要求员工有强烈的参与意识,因此在 进行员工满意度调查的时候,需要让每个相关的人员都了解到调查的重要性,同时 需要得到部门经理的支持是。在调查实施前的沟通期间,下面的要点应当被告知和 强调:

1.参加调查的重要性。需要向员工说明这是一个表达民意的机会,并强调员工 的每一个意见都对公司未来的管理改善有着很大影响力。

2.调查过程和数据的保密和匿名性。使员工确信他们的反馈将会严格保密。

3.调查需要花多少时间来完成。说明时间可以让员工可以安排合理的时间来进 行填写,一般来说,大多数这种类型的调查,如果设计的比较合理,需要 15 到 20分钟的时间。

4.调查的信息将如何使用。告诉员工大家的意见都会体现于最终的分析结果中, 并得到回答。

5.给出截止日期,并感谢员工花费时间来参与。还可以采取参加调查的人员可 能有机会得到抽奖的机会的方法激励员工进行认真的填写。

三、采用定性与定量相结合的调查方法,保证调查深度和广度

从解决问题的深度来看,调查有两种方法,定性研究和定量研究,定性研究主 要通过设定开放式不断深入的题目对员工进行访谈,获得企业中存在的问题类型和 员工的深切感受,具体的方法有员工座谈和员工一对一访谈,员工座谈由于有些话 题不便于公开讨论,因此比较适用的是员工一对一深度访谈;而定量研究则是揭示 不同问题的程度和规模,具体的方法有网上调查和自填式问卷调查。当样本量比较小,员工比较集中时,两种方法的成本是差不多的,但是当一个公司有上千名的员 工并且员工分布在不同地方的时候,互联网调查的成本优势就显而易见了,如果大 多数的员工在工作场所都能够登陆互联网,这时候,互联网就是首选的方法,互联 网的调查会带来很高的回复率以及更快的反馈结果,而且容易控制调查的进程以及 自动的逻辑检查的能力。

如果公司只有一小部分员工能够上网,则建议采用传统的 自填式问卷调查的方式。从解决问题的深度来看,企业采取定性现行,通过定性挖 掘一些员工对企业的评价,再通过定量调查去测试问题的程度,能够起到相互印证 的效果,同时也能更好的分析问题产生的深层次原因。

四、员工满意度调查完成后做好及时的反馈

在调查结束之后,企业需要保证调查的结果能够畅通地传递到每个员工的手上, 很多企业在员工满意度调查中犯的最大错误是没有把调查的结果传递给公司的每个 员工,因为作为企业来说,如果想通过员工满意度的调查来全面改善公司的生产力, 就必须让每个人知道公司的总体情况和他们个人对组织机构的影响力,同时员工也能够感受到他们花费在填写问卷的时间是非常有价值的。当然企业并不一定需要完 整的把报告发布给每个员工,但是公司用诚实和公开的态度揭示调查中发现的问题 和不足,并对员工的参与表示感谢是非常重要的。

五、调查结束后需要切实的制定出员工满意度改善的执行计划

一些满意度调查没起到作用的关键问题往往在于企业只关注调查的本身,而没 有拿出实实在在的解决方案,如果企业只是为了拿个数据看看,了解一下员工对公 司的反映,而不准备采取任何行动,那么员工满意度调查的意义就不是很大,员工会把满意度调查看成“形式主义”,今后调查的效果也会大大削弱,甚至会适得其反。

因此,要让满意度调查真正起作用并能不断深入,制定解决问题的行动计划 是尤为关键的一步。只有制定出满意度的改善计划并加以落实,员工才会积极主动 的反映企业存在的各个层面的问题,以促进企业信息的沟通。

上就是今天的分享内容,对于企业来说,如果想要更准确全面的满意度调查数据参考,还需结合企业的实际情况设置不同的指标维度及权重,得出不同维度的得分,进行综合全面的分析。

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如何营造中国企业员工的幸福感?

21. March 2021

       职场幸福感,很难用赚钱多少来衡量。其中,传统服务业和制造业最易离职,反之,如果能够做到幸福企业,离职率就会大幅度下降,员工满意度、对组织的忠诚度就会大幅度上升。
 
       员工拥有幸福感的企业八大标准:一、以人为本的企业文化,即员工要能感觉到被尊重、被信任、被授权、被关怀;二是开放高效的组织沟通;三是公平、具激励性的管理体系;四是认同企业价值观;五是强调工作与生活的平衡;六是高情商的人力资本;七是工作氛围轻松有趣;八是工作具备一定挑战性。
 
       知道了幸福企业,那么,幸福管理是什么?掌握企业运营与决策大权的CEO又如何将幸福管理纳入企业管理之中?幸福管理就是从员工的心理需要和个性优势出发,为员工提供有挑战性并兼顾愉悦性的工作,从而营造出和谐的团队氛围,使员工对企业有一种归属感并能在企业工作环境中实现自我的人生价值,同时又能在工作中感受到自由、充实和乐趣。
 
        所以,幸福管理的宗旨就是“创造幸福员工”。提升员工幸福感,既是企业的职责,也是企业发展的必然需求与前提。一个人,除去睡觉、吃饭,80%的时间是在工作,与同事相处。可以说,一个人工作的状态就决定了人生的状态,工作内容是否有价值、工作时心情是否愉悦、放松,也在间接影响着我们人生的质量。要提升人生的幸福指数,首要的,就是提升工作的幸福指数。对于企业来说,关注员工幸福感,提升员工幸福感,当是责无旁贷的事情。
 
       下面呢,是一个全球性的调查——它问人们,他们想要什么?有人写下权势、有人写下金钱、有人写下名誉、有人写下爱情……但最终这些名词都在人们的再三考虑下都被一一划去,它们被一个统一的词语所代替:幸福!不错,他们觉得金钱有点重要,权利也是,这是事实,但它跟幸福相比是微不足道的。
 
        追求幸福就是追求有意义有价值的美好人生。马克思主义认为,劳动是幸福的源泉,道德是幸福的前提,幸福是个人幸福与社会幸福的统一。员工幸福感一般来自以下因素:责任意识、人际氛围、培养美德、家庭和谐、乐岗敬业、企业认同度高、自我发展意识强。
 
       影响幸福的七宗罪:喜欢攀比、信念摇摆不定、忽略身边美好的事物、只想收获不愿付出、不容易知足、缺乏信任、容易焦虑。针对一些员工对幸福感的认识不足与认知错误,谭小芳老师建议通过职业生涯规划来促进员工幸福感,那么职业生涯规划如何促进员工幸福感呢?
 
       幸福感员工在深入自我认知之后,能够从更多的角度、更客观来分析自己的技能和优缺点,包括正确面对公司生存环境、绩效评估结果等等,在自我认知的基础上,员工也将会进一步理解到人与人之间的差异性,增强人际敏感性,这将会对团队的配合,员工以及部门之间沟通产生积极的促进作用,有助于员工实现工作的意义,进一步促进员工幸福感。
 
       作为企业的CEO,应该在日常管理中融入以下两点理念:
       1、幸福管理应倡导以“心”为本;
       2、工作设计应强调兼顾挑战性和愉悦性。总之,让员工拥有工作幸福感,企业才具有向前发展的动力。
 
       a :让他们参与(因为你无法单打独斗)。
       b: 对他们友善(一开始就聘用友善的员工)。
       c: 慷慨地对他们表示认同(且不止是在金钱方面—但也别太吝啬)。
       d :向他们灌输自豪感(当他们为自己的工作引以为豪时,会表现得更加富有成效)。
       e: 信任他们(他们应该得到你的信任,并将更加努力漂亮地完成工作,以继续赢得这种信任感)。
 
       企业除了给员工创造良好的工作、生活环境,更多的是创造一个文化、思想交流的平台,这是幸福感。员工呢,对何为“幸福”也要有正确的认识,如果一个人只是追求三餐饭吃得饱,穿得暖,那仅仅是一个物质的需求,人们追求的更多的是精神需求。所以对于员工来讲,除了改善其工作、生活环境,更重要的是给他们注入一种新的思想。具体地,结合我为央行拟的员工幸福指数提升方案,下面我们谈谈建立和推行职工幸福指数评价制度的做法——
 
        一是抓幸福宣讲。深入开展幸福指数“全民行动”,积极开展比如:“大雁精神”大家谈、“党旗下的风采”演讲赛、等文化建设活动,通过会议、座谈、谈心等多种形式,不断提升团队精神,形成全员共同推动和参与幸福工程的良好氛围。
 
       二是抓周密部署。为使幸福指数评价工作有条不紊地进行,建议全员在准备充分的前提下**实施方案。成立由“一把手”任组长,其他党委成员、副行级领导任副组长,机关党委各部门、各科室主要负责人为成员的幸福指数评价工作领导小组,建立全面幸福指数管理体系。
 
       三是抓指标架构。坚持从业务创新发展出发、从提高管理效率**、从职工实际需求出发,制定**《职工幸福指数评价体系》。体系从工作环境、生活环境、行风行貌、地位形象、阳光心态等五个方面,逐一将职工对单位的幸福感、满意感和尊严感进行量化管理。
 
       四是抓和谐流程。按照依法评价、注重实效、客观公正、员工公认、统筹兼顾“五个原则”,对职工幸福指数评价工作进行规范化建设,按照“非常幸福、十分幸福、幸福、不很幸福、不幸福”五个标准组织测评,把幸福指数评价体系的运行质量、效果评估权交给广大职工。
 
       总之,人人都希望着幸福的生活,每个企业也都希冀成为卓越的企业,但是,企业要真心为员工谋取幸福,就要重视、经营每一个员工,要放手让人才干事、支持人才干成事。毕竟,一个全面发展的员工,才是幸福的员工!从某种意义上讲,企业为社会创造的幸福感越大,社会反馈给企业及其成员的幸福感也就越大。难道不是吗?

       对于企业来说,往往希望能够让员工工作有激情、有动力,但这离不开企业对员工需求的洞察,员工最关注什么?如何变得更有忠诚度?聚焦在哪些方面提升?这个时候不妨用专业的系统进行一次全面的员工满意度调查,倾听员工的真实心声。

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西贝莜面村员工卧底海底捞,揭海底捞三大秘密

21. March 2021

  在海底捞,我看到的很多现象让我惊奇,因为这些东西是只有在书本上才能读到的关于成功企业的传奇故事。店长开例会,说总公司正在为忠诚员工修建养老公寓,几分钟之内就让每位员工都受到鼓舞,就像松下幸之助在做“250年计划”的演讲。只要到了上班时间,所有员工都不会停下来休息—安检员(职责相当于电工)在上客高峰期端盘子传菜;传菜员传出去一趟菜以后总是捎回一筐脏盘子;收市之前的上客低谷期,传菜员、服务员、保安都到洗碗间洗碗、擦盘子—这种效率只有在麦当劳有过;店长以及大堂经理、后堂经理总是出现在最繁忙的地方,干起活来比很多熟练员工还麻利。


  很多时候我们都感叹:这是一个什么企业啊,他们简直是在创造奇迹!而最让我惊奇甚至不解的是:在经过长时间、高强度的工作以后,员工还能保持心情愉快,甚至面带笑容。海底捞员工之所以做得好,是因为用心在做;之所以不累,是因为对工作有激情。而之所以用心,之所以有激情,则是因为自己受到了感动。被同事的感动,被火热的工作环境感动—而最重要的是被企业所感动,被领导所感动。

 

一、为什么要感动员工?之所以用“感动每一位员工”来说,有两个原因。

  第一是因为我个人在海底捞实习的每一天都被店里的领导、同事们感动。用“感动”一词并不夸张,无数的新员工也同样每天都被感动。正是因为被感动,所以每一个人都积极主动的在工作。

  第二,“感动员工”应该是对所有管理人员的基本要求。一名管理人员一天感动10名顾客,还不如一天感动5名员工,因为受到感动的五名员工绝对不止感动10名顾客。只有要求管理人员感动员工,才能与要求一线服务人员“感动顾客”在逻辑上保持一致。服务质量问题并不在服务本身:服务流程可以制定得无限完美,服务标准可以要求得无限严格—但是我们能做到些什么?服务问题本质上是对服务人员的激励问题。亲情服务不是靠高标准要求出来的,也不是上级能够培训出来的,而是传递的—将别人对自己的亲情传递给顾客,将自己受到的感动传递给顾客,这才是亲情服务。要传递就要有来源,谁来给员工亲情?谁来感动员工?我们不能把感动的来源寄托在别人身上,只有我们自己努力,让我们的企业、让企业所有的管理者来感动每一名员工。其实,“为什么要感动员工”这个问题太简单了—就跟我们为什么要求员工感动顾客一样简单,问这个本身就有一点冒傻气,所以在这个问题上不用再说太多。

 

二、如何感动员工?我们用什么感动员工?

  海底捞的一位总部领导曾经对包头海鲜店的领导说:“一定要关心每一位员工。你可以不用他,但是不能不爱他,不能不关心他。”我当时听到以后就很受感动。并且我觉得,这句话说出了感动员工的真正方法:关爱是感动之源,只有付出我们的关爱,员工才能被感动。如何关爱呢?

我们可以看一看海底捞是怎么做的。

1.新员工入职培训
  一定要把入职培训放到第一个说,因为入职培训实在太重要了,每一个新员工都在入职培训中得到很多东西。首先,他们得到了系统内最优秀培训师的指导。海底捞每家店都不直接招聘人员,而是由片区人事部负责统一招聘,集中培训。所以可以在系统内挑选一名最优秀的培训人员做培训工作。培训师在第一天开始培训之前就告知每个人她的电话号码,并表示以后有困难可以随时给她打电话。这也是海底捞的所有管理者的共同方式,新员工到店以后店长、大堂经理、后堂经理都会给手机号码,都会让员工在困难的时候给她(他)打电话。其次,他们融入了一个小集体。这个小集体只有十几个人或者二十几个人,这就比一开始就要到店里与一两百人相处容易多了。每一期培训的新员工都会自动结成一个群体,有了这个小群体,再融入大群体就相对容易一些。在培训结束到店实习后,店里也是安排同一批新员工一起吃饭,一起开小会,也有利于这种小集体的形成。这种小集体也没有形成“派别”的危险,因为几名新员工实在不可能形成什么“实力”。但是这种小集体却能迅速消除孤独感,使新员工尽快进入工作角色,融入大集体。

  再次,使新员工投入工作有个缓冲阶段。海底捞的工作时间是相当长的,工作强度也很大,新员工一来就工作可能会受不了。在培训期间,每天只上6个小时的课,内容也很简单,吃得不错,住宿环境也不差。这对很多农村来的新员工来说,就跟度假似的。在这里需要了解一些制度、业务流程,并做好吃苦的心理准备。最后,新员工接受入职培训以后底气更足。其实培训的内容并不是很重要,重要的是经过了脱岗的培训,重要的是有没有培训给员工的心理暗示很不一样—海底捞的培训至少可以给新员工两种心理暗示。第一,我们经过培训,我们是“正规军”,不是临时拉起来的“雇佣军”,更不是“游兵散勇”。第二,我们在学习,海底捞让我们学习,给我们学习机会。有这两种心理暗示,以后工作肯定会更加有底气。从企业的角度来讲,集中培训相比分散培训而言,也是投入成本较小的一种方式,而且更有利于企业统一标准。集中进行入职培训的好处远不止于此,甚至可以说每一个新员工以后的工作都会受到入职培训的深刻影响。公司已经准备在2007年做这个工作,我觉得这是一个很好的事情,应该会取得相当的成果。

2.新员工所受到的礼遇


  新员工到店后的待遇,我只能用“礼遇”一个词来概括,而不能用其他词。因为店里从店长到每一个普通员工,都是在“接待”新员工,并且这种“接待”不能不说是“隆重”。首先,店里所有领导都要轮流接待新员工。培训师考核新员工合格以后,分配到各店,都是首先由店长亲自接待。新员工进点以后认识的第一个人是店长。然后店长会告诉新员工一些重要的注意事项,然后带着新员工吃饭,还要开一个沟通会。沟通会就是店长自我介绍,然后列举若干榜样,激励新员工好好干。店长之后,大堂经理、后堂经理,以及实习店长、实习经理(有的店有,有的店没有)会轮流接待新员工。程序都差不多,都会介绍自己,留下自己的手机号码,让新员工有困难了跟他们说。然后经理会把新员工交到各自的部门领班那里,交待领班要怎样怎样。领导都这样接待新员工,其他人焉能不热情?

  其次,新员工提前下班,单独吃饭。店领导的这些接待大多是在晚饭的时候进行的,新员工的晚饭是由接待经理亲自安排,然后提前下班吃的。新员工的下班时间一般是和下早班的人一致,要比正常上班早一、两个小时。接待经理会亲自通知新员工下班,并且亲自搬桌子、凳子,亲自摆碗筷,亲自给新员工打饭。新员工吃晚饭也不是和大家一起,而是单独的桌椅,就只有几个新员工在一起。培训一批人分配到店大概是8天,新员工的这种待遇大概会持续4、5天至一周。因此,接待新员工并给予优待是店长及经理们的常规工作。

  再次,师父的认真指导。在海底捞,带徒弟是一件很光荣的事情,只有优秀员工才能带徒弟。并且,指定师父是在例会上进行,全部员工都看在眼里、记在心里。在例会上店长为新员工“征师父”的时候,响应很是热烈。每个师父都会拉着徒弟的手坐到自己身边,大家都会报以热烈的掌声。店长也会很郑重的告诉师父们,要在业务和生活上关心徒弟,徒弟的发展就是他们的发展,徒弟没有进步就是他们的失职。经理给新员工沟通的时候也会问新员工师父对他们好不好,随时了解情况。所有这些,都让师父们不敢怠慢,不能怠慢。有的师父还在第二天晚上带着徒弟聚餐。然后,对新员工有跟踪调查。调查的对象是新员工,但内容却是针对其他人。比如店长有没有在第一时间接待,经理们有没有安排好生活,领班有没有讲解店里的情况,师父有没有认真带你。还有吃得习惯不习惯,住的舒不舒服之类。这些调查也是地区人事部做的,有时候就是培训师在做,所以也可以算是回访。新员工这几天受到的这些“礼遇”,至少可以激励他们充满激情的工作一个月。而一个月以后就习惯了,就融入这个团体了。

 

3.领导时刻都在每一个员工身边
  海底捞的店长、经理在店里都有很高的个人威望。主要原因并不是他们的职位,而是所有员工都会有这样一种概念:如果我需要帮助,店长和经理一定是最可靠的人—不管是生活上的事情还是工作上的事情,只要我开口,他们就会帮我,甚至不用我开口,他们也能知道并做到。店长和经理们都不会呆在办公室,绝大部分时间都是在工作第一线,哪里最忙、哪里最需要人手,他们就在哪里出现。一是指挥员工之间相互协作,二是随时帮助需要帮助的员工。员工会喊:“张姐!帮我把单子带到后厨一下。谢谢!”也会喊:“张姐!我这桌客人要点菜,帮我给那桌客人加一下豆浆。谢谢!”

  一个普通员工,他需要什么样的上级?一定是一个能够随时帮助自己的上级,而不是经常坐在办公室、甚至都不在店里的上级;一定是一个能够随时鼓励自己的上级,而不是一个经常批评自己的上级;一定是一个能够用实际行动告诉自己哪儿做得不对的上级,而不是一个只用嘴说自己错了的上级;一定是一个对业务比自己还熟练的上级,而不是一个不能动手的上级。

  所以,在海底捞做一名普通员工比在西贝做普通员工容易,因为普通员工主要受到激励;而在海底捞做一名管理者要比在西贝做管理者难,因为管理者不仅需要熟练掌握所有业务,更主要的是要关心员工。他们甚至需要是优秀的演说家,所到之处要能够提高员工的士气。

  海地捞每家店的办公室都很小,只有财务人员才在办公室,才坐在椅子上工作。店长、经理们在上班时间和普通员工一样,是不会坐的,也不会时不时就往办公室跑。再加上他们还要考核员工,安排员工生活等一些事情,海地捞的店长、经理们在体力上就要比普通员工辛苦得多。但是没有人露出疲倦的样子,即使眼睛里充满血丝,也会闪烁光芒,被看到的人会感受到赞赏与鼓励,很受振奋。但是,人毕竟都不是铁打的,海地捞的店长、经理们这么玩命的工作,如果没有人激励他们,他们也撑不住。员工的激励来自店长、经理,而店长、经理的激励来自他们的前任、上级,还有他们的创始人张勇董事长。海底捞某店实习店长曾经说过,她的师父、她以前的店长、北京片区总经理袁哥,还有张勇张大哥,他们那些人才是真正知道怎么关心人,她自己比起他们来差得远了。当然,只有精神的鼓励是不够,海地捞为店长、经理们提供了让他们感到惊讶的待遇,并且描绘了美好的前景,每个人都还能得到提升。

 

4.协作比分工更重要
  海底捞不同部门员工的上班时间都是一致的,只分早班、正常班、晚班。同一班次所有人都一起上班,一起下班。那么肯定会有人有时工作量太小而有时工作量又太大。于是,调派清闲的人去忙的部门帮忙就是领班和经理们的重要日常工作之一。他们总结出了从不同部门调派人手的规律,比如早饭之后调派洗碗间阿姨们到上菜房帮忙摘菜、洗菜,十一点半以后调回;随即调派几名传菜员到上菜房帮忙配菜,一点左右调回,并且调出几名上菜师傅出来帮忙传菜;两点钟则会调派很多不忙的人到洗碗间洗碗、擦盘子。往往在同一个区域服务的会是很多不同部门的人。比如送锅底的是配料房的人,给客人进行桌上服务、发毛巾的是服务组的人,收台、撤餐具、加豆浆的是传菜组的人,拖地的是保洁组的人,传菜过来的很可能是上菜房的人。由于入职培训是全面的培训,进店以后也会轮岗,年轻人一般都会所有的前、后堂程序,而年长一些的人也差不多会后堂大多数程序,所以协作起来一点都不困难,也不会出现责任不明确的问题。

 

对传菜员有一个很基本的要求,就是来回不能空手。其实这也是对每一个人的要求。店长如果从前堂到后堂去,也不会空手跑,而是会带上一个撤下来的锅底,或者捎回去几张服务员来不及下的菜单。撤台一项工作,某店105张桌子,只有4个专职撤台人员。因为收餐具、送餐具这些工作大家顺便就帮着做了,他们基本上只需要擦桌子。传菜员传菜的时候,发现有时很难做到回去不空手,因为有时候实在没什么可带回去的,能带的都已经被大家带回去了。“来回不空手”这个要求太厉害了,极大的提高了效率,节约了成本。分工是提高效率的好事,但是如果规定每个人只作自己的事而不顾其他就太僵化。因为由于工作性质差别,每个部门最忙的时段不一致,帮助别人并有别人的帮忙能够将劳动量均匀分摊下来,而大家相互帮忙也是一件让人感到快乐的事情。接受别人的帮忙以后,被帮助的人绝对不会吝啬多说一声“谢谢”,而距离就会在不知不觉中被拉近。海底捞设计这种相互协作的制度,就是创造一种人人相互关爱的环境。他们做的很好。

5.崇高的工会组织
  海底捞的“工会”不同于国家的正式工会机构,而是一个所有骨干、核心、忠诚员工的组织。他们都是老员工,工作年限至少是8年、6年半、3年。所以这个工会组织有些奇怪,类似于国家的中国***组织。当然,组织性以及严密性目前还不是很强。工会的加入条件相当严格,最关键的一条是要宣誓终身在海底捞工作,直到退休,即使海底捞垮了也不离开。而张勇也在工会宗旨中承诺,即使公司垮了,他也不会丢下工会会员不管。工会会员提起工会时,她们都一脸崇高,说她们是自愿为海底捞工作终身,所以能够有工会胸牌。佩戴工会胸牌绝对是相当有荣誉的事情,因为现象表明,工会会员都不佩戴显示他们职务和级别的工牌,而只带工会胸牌。就是说,在他们看来,工会会员胸牌比店长的胸牌还有有价值。所以成为工会会员的人都有一种自豪感。工会的人并没有多出一些待遇来,但是要承担更多的义务。最重要的是要提携普通员工,用自己的行为感召同事。有这样一些榜样在身边,员工确实能够感受到进步的动力。因此才能说海底捞的工会“崇高”地位。

 

6.无处不在的鼓励
  海底捞的鼓励工作做的很出色。员工到店里时间虽然不长,就都能感受到无处不在的鼓励。首先,领导在店里面和员工在一起工作本身就是一种莫大(博客,微博)的鼓励。领导们开会相当有煽动性,你不受鼓舞都不行。虽然他们的内容和风格会各不相同,但是都从不同的方面鼓励你。

  其次,因为领导时刻都在员工身边,所以他们能够看到员工做得好的地方,能够做到随时鼓励员工。鼓励有时候是当时的口头奖励,也有时候是第二天例会上的实物或者现金奖励。比如说我在某店实践培训的时候,后堂经理安排我负责传菜岗铁架子的卫生,我做得还不错。快下班的时候后堂经理会找到我,然后鞠一躬,说,谢谢你,你今天卫生保持得很好。并且这件事会告诉带我的培训师,培训师又在下班后的小会上表扬我一次,奖励一个苹果。每天例会上都有人受到表扬,小会上也有表扬。第一天新员工入职的例会上,最早自我介绍的奖励一瓶雪碧,唱歌的奖励一瓶酷儿。晚上新员工小会上后堂经理又给每人奖励一个橙子,原因是大家做的都很好。第二天你可能又得到一个苹果的奖励,原因是礼貌用语用得好;第三天早上小会可能又得到一个苹果,原因是请店长吃了一根从地上捡起来的油条,店长说节约意识强,交代领班一定奖励一个苹果。再次,表扬的权力放得很低,批评的权力却很高,甚至可以说很少有批评。比如在部门小会上,领班就可以奖励苹果,直接从水果房拿苹果就行了;比如店里有一个公告栏,谁都可以写一封表扬放到那里,所以表扬稿的落款五花八门,有的是店长,有的是领班,有的是某位基层员工。然后,海底捞要求对待同事要跟对待顾客一样礼貌,还有很多相互问好的具体要求。比如同事照面要把右手放胸口,弯腰鞠躬(跟客人打招呼也是这种姿势)说“你好,辛苦了!”;比如送脏餐具回洗碗间要说“你好,辛苦了,请**!”,洗碗阿姨要说“收到,谢谢!”;比如下单到上菜房要说“你好,辛苦了,请上菜!”,师傅们也要回答“收到,谢谢!”;比如上菜房出了配好一托盘菜后要说“你好,辛苦了,请走菜!”,传菜员要说“收到谢谢!”这些都是相互的鼓励。最后,榜样的鼓励。从入职培训的时候开始,培训师要自我介绍,这时候她就会把自己作为榜样,让新员工学习朝她的方向努力。到店以后,从店长到经理,都会在自我介绍的时候把自己作为榜样,鼓励新员工学习他们,超过他们。也会列举店里其他优秀员工的例子,供新员工学习。海底捞的店长、经理都是从普通服务员走过来的,他们都改变了自己的命运,并且也还能继续改变自己的命运,所以他们也希望更多的人改变自己的命运。这些身边的例子不得不使新员工相信,在海底捞可以改变自己的命运。感动一个人其实很容易,给予他足够的关爱就可以了。

  在海底捞,他们认为“关心员工”不是一项独立的考核标准,而是所有工作的根本。比如,店长会这样问后堂经理:“你的员工上个月流失率那么大,你是怎么关心你的员工的?”经理会这样问领班:“你的员工今天情绪这么差,你是怎么关心你的员工的?”他们甚至给员工发足光粉,泡脚,以解脚臭。正所谓“士为知己者死,女为悦己者容”,受到感动的员工,你完全可以放心的交给他任何工作。

三、员工的待遇前一部分主要说的是精神上的激励,这一部分该说一说物质待遇上的激励了。
  

       企业发展要有利润,利润来自顾客消费,而一线服务人员才是抓住顾客的主力军。员工努力的工作,会增加企业利润,企业老总、经理们的收入也会增加,社会地位也会随之提高。但是我们给了员工什么回报呢?有多少员工在西贝提高了自身素养?有多少员工在西贝改变了自己的命运?在这方面,海底捞给西贝上了一堂课。海底捞的物质待遇体系设计达到了这样一种效果:大多数人都对自己的现实待遇感到惊奇,很多人从苦苦求生存转而过上了小康生活—也就是他们说的改变了自己的命运;并且大多数人都还抱有希望,认为只要自己继续努力,自己还可以更好。这就把物质待遇到激励作用发挥到了很高的水平。

  1.现实待遇海底捞的所有人都自豪他们的待遇好。店长、经理们在谈话时都会告诫员工,失去了海底捞,他们就找不到有这么好待遇的工作了。好在哪些方面呢?我以为无非是福利待遇与薪金构成两个方面。

  (1)福利待遇前面所说过的给员工发足光粉就是福利待遇中的一项。住宿、吃饭、休假、补助等也都应该归到福利待遇这一类。挑选几个有特色的略作分析。

  首先是住宿条件。海底捞的员工住的公寓都是租小区楼房,有空调、热水器及简易家具,人均住宿面积估计不下于6-8平米。这就比清华大学研究生住的还要好一些了。宿舍里不会有人抽烟,没有人连夜不回;大家都按时关电视、关灯睡觉,轮流打扫卫生。如果有人问到能不能到外面租房子住的时候,员工很直接的说不能,然后说:“租房子干吗?五、六百还住地下室,哪有在公寓住好。”

  其次是补助。比如只要是店长以上级别,如果把孩子带到北京念书的话,就可以每年在公司报销一万二以内的学费。这就让店长们可以顺利的将家迁到北京了。还有,经理以上级别的员工的父母每月发给200元补助,这对农村的老人来说就差不多够花了—而且这就使经理们产生自己能够供养家庭、赡养老人的自豪感。还有,我觉得海底捞给予员工所有福利中最有意思的是他们的员工餐,值得仔细推敲一番。他们的员工餐也比清华的食堂好吃。不排队也秩序井然,没有人会着急打饭,谁都不会担心少了自己那份,这也比清华食堂要强。

  当然,“有意思”并不是指这些,而是指下面两点。

  第一,每天吃四顿饭,周六周日加班还要加餐。这就使员工感觉他们一天到晚都在吃饭,一天到晚都是饱饱的,不会有人饿肚子工作。早餐一般喝豆浆吃油条,有时吃面包糕点。中午和下午是正餐,一荤一素两个菜,一份汤。晚上一般是喝粥,也是一荤一素两个菜。某店的员工餐师傅说店里170到180名员工,每顿饭要用二十几斤肉。然后他说,一般不能超过30斤,超过了的话肉多菜少,大家就会有意见。如果非要给他们员工餐挑毛病,只有两条:油太多对健康不利,川菜师傅做菜太辣。找不出别的来了。其实,餐饮企业如果不能让员工吃好,真是管理者莫大的悲哀。吃不好的员工肯定会有偷吃的冲动,而偷吃的机会总是随时都有的。想吃饱、吃好是每个人的本能,并不是因为谁天生嘴馋。偷偷摸摸吃客人吃剩的东西肯定是很没尊严的事。每个人都需要尊严。如果我们给予员工的待遇尚且不足以使他们有尊严,那么我们简直是在犯罪。

  第二,第二,上班就吃饭,比上班点到要好。海底捞的早饭是在9点上班以后吃的,下午饭是在4点上班以后就吃的,所以他们早上、下午上班以后都是直接吃饭。如果上班就点到,必然需要维持秩序,需要让大家站好,需要批评迟到的人,结果想调动员工的情绪就难以做到,因为还没开始干活就批评人了。但是一上班就吃饭却不一样,因为不用点到,人人见面以后相互问候:“吃了没有”。加上伙食很好,所以员工不会迟到—吃饭的事,谁也不想落在别人后头。心理上对上班这件事不会很抵触,因为上班就意味着直接吃饭。即使吃饭以后的例会上也会有对不好现象的批评,但是这时说几句重一点的话就没有关系了,因为上班吃饭已经施“恩”了,再施些“威”并不会引起抵触。我不知道这种时间与模式是不是他们刻意安排的,但是可以肯定,这是符合中国人思维的。中国人向来喜欢“先礼后兵”,还喜欢先吃饭,吃饱了饭再干活。所以觉得海底捞的吃饭制度实在是很有意思。需要说明的是,海底捞没有“后勤经理”这样的职位,店长全面负责这些吃喝拉撒的事情。并且,每个领导都是员工的“后勤经理”,生活上不方便的事情可以随时找领导,马上能够得到解决。

  (2)薪金构成海底捞的薪金构成是建立在他们的“员工发展途径”之上的。普通员工可以通过升职提高工资,如果不能升职也可以通过评级提高工资。比如某家店员工大概在170名至180名之间,有1名店长,1名实习店长(从后堂经理提升),1位大堂经理,1位后堂经理,9名领班。不同级别人员基本工资和分红不同。所有做满一个月的普通员工都参与评级,领班以上则不参加。全店有1名功勋员工,2名劳模员工,2名标兵员工,27名先进员工。不同岗位的基本工资不一样,但是高出来或者低出来的那部分完全会被级别的不同拉平,甚至高变低,低变高。比如功勋员工的总收入就在大堂、后堂经理之上,更是比自己的领班高出很多。并且功勋员工享受到更多的福利待遇,受到更多的尊敬。除了普通员工的收入可以超过经理这一特色之外,海底捞员工工资中还用了一个很有特色的制度:分红。其实“分红”与“奖金”并不一定有本质上的差别,都是从利润里拿出一部分来奖励给员工;而且“分红”不一定比“奖金”高到哪里去—可能会高一些吧,也可能不会高,谁知道呢?但是,“分红”这个词绝对比“奖金”更有魅力。因为很多单位都给普通员工奖金,而只有他们海底捞给普通员工分红;绝大多数企业都只给股东分红,而只有他们海底捞给普通员工分红。换句话说,“奖金”的激励效果已经退化了,甚至快要沦落到和基本工资一个地位;不给奖金员工肯定不满意,给多一点奖金也不会提高多少员工满意度。但“分红”还是一个“新事物”,激励效果还很大,员工说起他们有“分红”的时候都特别自豪,因为他们感觉到了和别人不一样的待遇。容易的事情,人人都会做,都能做。所以,只做这种很容易的事情的人,不足以委以重任;只做这种很容易的事情的企业,不能在竞争中求得生存。海底捞这个企业做到了别的餐饮企业不容易做到的事情,所以他们现在能够蓬勃发展;海底捞的领导和员工做到了别的餐饮企业员工不容易做到的事情,所以他们享受高出别人的待遇完全正常,也完全应该。

  2.预期待遇,海底捞员工预期待遇高的根本原因是他们都相信自己还能够晋升,并且事实也正是如此。

  海底捞的晋升制度有以下三个特征。

  (1)必升而非选升这有点接近部队校级以下军衔的晋升。就是说,每个人只要在一个职位上连续一段时间都表现优秀,就可以实习更高一级职务,实习合格以后就会拥有那个职位。然后连续一段时间表现优秀就可以再实习下一个职位。比如某店的实习店长就是从后堂经理提升上来,店长在教她做店长。等她合格了,店长就可以调走,也是去实习下一个岗位。而这位实习店长合格以后也可以提携一位经理来做实习店长。这是他们的制度,并不是个人对个人的恩惠。没有带起来合格后备人员之前,他们自己是不能够调任或者升职的。普通员工的评级制度也接近“必升”。比如连续三个月被评为“先进”就可以自动晋升为“标兵”;连续四个月被评为“标兵”就可以自动晋升为“劳模”;连续六个月被评为“劳模”就可以自动晋升为“功勋”。也可以直接被店长晋升级别。

  (2)流动性大算起来一个人在同一个职位上只能待一年左右,分别是实习三个月左右,合格以后正式任职半年左右,连续表现优秀以后带“继承人”三个月左右,然后自己就可以再开始下一轮实习。但是海底捞目前全国分店有限,并不能为这么多店长、经理提供职位。所以他们的做法就是让人流动起来。于是,“必升”一般只在店里实行,并不是每个人都一直顺利往上升,有时候中途会不升职而掉换到另一个级别更低的岗位去。但是在那个岗位表现优秀仍然是有升职的机会。做到店长以后就不一定总是升职了,而是会安排到别的地区当店长,或者到别的职能部门去—比如到片区分公司人事部搞培训工作,现在海底捞北京片区的培训师就是某分店前店长调任的。在海底捞四川物流站,就有以前的店长做卸货工。不是被“贬”,而是正常的“工作调动”。只要他还是优秀的,几年以后也可以做物流站站长。并且,每到一个地方,就会学到新的业务,同时也是对自己的提升,为下一步晋升打下基础。所以海底捞的管理层很多人都有很多部门的工作经历。某店的实习店长说她在海底捞6年,调动过38次工作。她还不是最多的,最多的有人调动过72次。海底捞目前的规模并不大,把管理层的流动安排到这样的程度,实在不易。

  (3)从基层做起是培训师讲解海底捞企业文化的时候就说,“海底捞”的“底”,就是指“从基层做起”。在店里这一点他们实实在在做到了。并且,领导要从基层做起意味着每一个基层员工都可以晋升成领导。

  首先,每个员工入职以后都从基层做起,从服务员、传菜员、摘菜、洗碗开始做起。即使以前是店长,调任别的岗位超过半年以后再回来,也要再从服务员做起。

  其次,升职之前要轮岗。在实习期,要掌握自己将要领导的所有部门的所有业务,这也是考核标准之一。再次,晋升的时候都只在本部门中选人,不会有“空降”的领导。这一点对于普通员工太重要了,因为“空降”领导会扑灭他们自己晋升的希望。有了这些,就使每一个员工都相信店长、经理们说的“用自己的双手改变自己的未来”。他们才能在身边的榜样中得到动力。劲松店一名传菜员曾经说:在海底捞,如果不想努力干的话就趁早离开,只要努力,肯定有回报。海底捞使每一个员工都相信了他们的宣誓词中的话。值得一提的是,如果按照单位时间内同等劳动强度来计算平均待遇的话,海底捞员工的待遇根本不高,甚至可能比不上月薪五、六百块的街头小餐厅。但是总量上的优势掩盖了平均数的不足。而且这产生了一个自动的分层效应:吃不了苦的员工主动走了,或者被企业淘汰了,能吃苦的人留下来了,并且得到了相对较好的收入。就跟把木屑和沙子同时放入河水中一样,木屑浮在水上,被冲走了,而沙子却沉入水底,成了河的一部分。

  
四、我们可以向海底捞学习些什么?

  首先需要说明的是,任何时候都没有向谁学习的必然性,只有偶然性。但是任何时候都有向别人学习的必要性。因为我们的社会肯定会由现在的产品消费型社会过渡成服务消费型社会。只靠菜品出色并不足以决胜于未来。西贝虽然比海底捞年长6岁,但是在很多方面却落在了海底捞的后面。那么,我们究竟可以向海底捞学习些什么呢?

  是服务吗?海底捞的对客服务中确实有很多好的东西。排队时的美甲、擦皮鞋就不用说了,还有效仿麦当劳的儿童乐园,还有给老人、小孩赠送鸡蛋羹,给孕妇赠送泡菜,给情侣和夫妻赠送“莲白”,还有给长发女士赠送皮筋,给带眼镜人士赠送眼镜布等等。

  但这些都只是技巧而已。如果只学别人的技巧,到自己这里来就成了很平常的“花样”,而且别人还会有更巧妙的技巧。

  我们的目的是要学习服务,但不能只学习服务。海底捞这些特色服务的来源,都不是自上而下推行的,而是由员工先想到,然后加入其他人的想法,不断改进而最终成型的。

  可见,基层服务人员才是创新服务的主体,只要调动了员工的积极性,这些技巧都会有的。所以,甚至可以说,我们不需要学习服务。

  如果不是学习服务,那是要学习制度吗?我们去海底捞吃饭,看到的是海底捞到员工的效率与热情。这些是前厅的表象,背后的制度大家也有一定的了解。在第二部分和第三部分也对海底捞的很多好的制度进行了介绍,比如他们的工资制度、晋升制度、新员工培训制度、新员工接待制度等等。但是我们同时也能够想到:西贝也有很多很详细的服务标准,很多很好的管理制度。问题是,我们的制度在打瞌睡,而海底捞的制度却精神抖擞。

  所以,制度本身并不是最重要的,而比制度更重要的是制度靠什么在运行。如果只学一些制度,到自己这里来就成了空壳,因为制度还是没有执行下去。当某天早上看见店长吃从地上捡起来的油条,你就就明白了为什么洗碗间的阿姨会对“不能扔”这么较真。一方面是因为早上的油条确实不难吃—这跟海底捞给员工提供的工资、福利、晋升是一致的,另一方面是因为领导自己会遵守制度—这和店领导轮流接待新员工、关照新员工也是一致的。

  其实要考察一项制度能不能得到执行,在制定制度的时候就可以看出来。比如,如果这项制度只针对普通员工而不针对领导的话,多半就很难执行下去了。如果是针对所有员工,而实际上领导可以不受约束,那么这个制度也肯定得不到普通员工的尊重与实施。任你为了执行制度处罚了很多人也奖励了很多人,它就是执行不了。这是必然的,因为上行下效,领导怎么做员工就会怎么想,并且也会跟着怎么做。要学就要学别人成事的秘诀。说得简单一些,海底捞的秘诀其实很简单,就是他们提供的待遇能够使很多普通员工改变命运,而且领导真正关心员工,与员工一体。所以学习海底捞并不难:只要能放下架子,转变观念,只要领导不再把员工当成下属,而看成是同事,事情就容易多了。用企业的利润改变员工的命运,而不是只改变几个人的命运;让领导真正去关心员工,而不是“管理”员工—或者说,用企业的利润和领导的真情去感动员工,就是我们要向海底捞学习的主要精神品质。
   

对于企业来说,往往希望能够让员工工作有激情、有动力,但这离不开企业对员工需求的洞察,员工最关注什么?如何变得更有忠诚度?这个时候不妨用专业的系统进行一次全面的员工满意度调查,倾听员工的真实心声。

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