“360度考评”中考评指标体系的选择

11. April 2016

       所谓的“360度考评”是指同时由员工的直接主管、同事、下属及对员工进行考评,对直接面对顾客的员工还包括顾客对员工的考评。“360度考评”是近年来受到关注较多的一种考评方法。但是目前的研究大多是研究“360度考评”中不同的考评主体本身是否合适作为考评主体,不同的考评主体会带来哪些考评误差。鲜见对“360度考评”中没考评主体适用的考评指标体系进行了研究。

       本文所以要研究这个问题,是因为“360度考评”相对于原来的单一主管考评,其设计、实施和反馈过程都相当复杂,因此对于以经济效益为主要追求目标的企业来说,必须考虑实施“360度考评”所花费的成本与所取得的收益之间的关系。设计不同形式的考评指标体系的复杂程度存在很大差异,因此的需要的投入也有很大差异,如果使用一种简单的指标体系与使用一种复杂的指标体系所取得的考评效果是一样的,企业就没有必要投入较多的人力、物力和财力开始复杂的指标体系。因此可以为企业节约成本。而且,即使成本无法降低,也可以通过为不同考评主体选择合适的指标体系使考评效果达到最优。

       考评中存在三个要素,即考评主体、考评指标体系、被考评员工。在这三个要素中,考评主体起着关键的作用,他们的经历与素质会对考证结果产生很大影响。但是考评主体作用的发挥必须以合理有效的考评指标体系为基础。对于不同的考评主何体,由于他们在组织中的地位、所受的教育、经历等的不同,他们考评员工的角度必然不同,应用同一种形式的指标体系对同一个员工进行考评的结果也会不出。因此有必要对“360度考评”中不同考评主体适用的考评指标体系进行研究。

       为了更好的分析这一问题,首先是对不同形式的指标体系进行一下简单的介绍。

       特质考评指标体系(Trait Scales)是指以人的个性特征、能力等作为考评要素,如进取心、创新能力、领导能力等等。这种量表简单,设计起来较为容易。目前大量的企业中所使用的都是这种形式的考评指标体系。但是,使用这种指标体系很容易由于不同考评者的经历、背景等不同而使得对不同指标内容和评价标准的理解不同,由此很可能产生一些不合理的现象,如不同考评者对同一员工的评价相差很大,或一个工作非常出色的员工与一个工作平庸的员工的得分相同。

       强制选择指标体系(Forced-Choice Rating Scales)的特点在于,不直接给出每个指标考评的角度,而是在每个指标中包括四个描述行为的先项中选出最能描述被考评员工的一项和与被考评员工最不相符的一项。这种形式的考评指标体系有助于考评人员给出较为客观的评价。但是,由于考评者不知道这种考评会对结果产生什么影响,所以有可能对这种指标体系产生抵触情绪,因而以各种方法对考评加以破坏;同时这种指标体系的建立过程比较复杂,需要聘请专门人员进行设计。

       上面两种指标体系有一个共同的缺点,那就是不能为员工提供有意义的反馈。

       行为刻度指标体系(Behavior – ally  Anchored  Rating  Scales,缩写为BARS)的特点是以可观察的行为(即关健事件)作为每一考评要素不同等级的标准,因而可以减少考评者在考评中的主观判断。这种指标体系能为被考评者提供具体的反馈信息,有利于员工有的放矢地改进工作。其缺点包括:考评者往往无法判断他们所看到的行为与考评表中的哪个行为一致或大概一致,并且不同考评者对所看到的事件的解释可能有很大差异。另外,这种指标体系的建立也比较复杂。

       行为观察指标体系(Behavioral  Observation  Scals,缩写为BOS)也是以关键事件作为考评标准而建立的指标体系。行为观察指标体系的每个考评要素由若干与该要素相关的行为组成,考评者只需要回忆每个员工每个行为发生的次数或频率,并在考评表上标出即可,不需要进行太多的比较比判断,因而客观性较好。在行为观察指标体系吕,对每一要素从多个角度进行考察,因而每个要素的可信性更高。这一指标体系也能为员工提供具体的反馈,有助于员工的培训与提高。同样,行为观察指标体系也存在不足:要求考评者观察被考评员工指标体系中所列出的所有行为,对考评者来说是比较困难的;指标体系的设计难度也较大。

       在了解了不同形式的指标体系特点的条件下,从理论下分析一下“360度考评”中不同的考评主体适用的指标体系。

1、直接主管作为考评主体所适用的考评指标体系

       通常,直接主管对被考评员工了解比较全面。因此,针对直接主管而设计的考评指标体系的内容应比较全面,也就是要包括工作业绩、工作态度、工作能力三个方面。由于直接主管通常要管理几个、十几个甚至几十个下属,所以通常他们不可能回忆起每个下属的工作到底是怎样做的。但是他们对每个下属的工作中到底做得如何却有个总的认识。所以,直接主管使用的考评指标体系可以相对笼统,特质考评指标体系会是一种较好的选择。但是在实施之前必须对考评者进行培训,使他们对各考证指标的理解尽可能相同。同时要求直接主管在对下属进行考评时,要为自己所给出的特别好或特别差的评价举出具体的实例加以支持。

2、同级人员作为考评主体所适用的考评指标体系

       为完成任务,各部门之间经常需要相互合作与协作。部门间合作与协作的好坏直接影响企业目标的实现。所以这一层次的考评内容应集中在员工在分工、合作与协作中的态度与能力方面。为了减少由于考评而引起的部门间矛盾,这一层次的考评采取行为刻度指标体系或强制选择指标体系会比较好。因为人们通常都会记得在与别人分工合作的过程中别人所做的、对自己的工作产生影响的特别好或特别不好的事情。如果考评的主要目的是为员工提供反馈而不是奖惩,行为刻度指标体系的效果将会更好。

3、下属人员作为考评主体所适用的考评指标体系

       下属人员在企业和部门中的位置决定了他们很少有机会或能力对其上司的整体工作关系决定了这一层次的考评应集中在那与他们的工作明确相关的主管的能力与态度方面。而且通常下属对上级的了解都是通过对上级日常行为的观察获得的。所以这一层次最适合使用行为刻度指标体系或行为观察指标体系。如果作为考评主体的下属人员素质较低,采用行为观察指标体系更为合适,这样可以避免较为困难的比较与判断过程;如果下属人员的素质较高,两种方法都可以采用。

4、员工本人作为考评主体所适用的考评指标体系

       由于员工通常对自己的工作情况了解得最为全面,因此这一层次的考评应该是全面的综合的考评。即员工对自己完成任务目标、工作态度与工作能力三个方面进行自我考评。设计员工自我考评指标体系时,最关键的是要把每一个要素的每一等级给出明确的具体的含义。通常,每个人都会记得自己成功和为什么成功、失败和为什么失败。所以使用行为刻度指标体系和行为观察指标体系对员工自我考评再合适不过了。

5、顾客作为考评主何等所适用的考评指标体系

       每个顾客与被子考评员工的接触时间通常都很短,但是却对员工在提供服务时的态度、行为举止等很敏感。因此客户最合适使用的指标体系应是行为刻度指标体系,并且考评角度不能太多。在客户得在服务后,在不烦扰客户的情况下,让客户对员工的的服务质量进行一下评价,会对整个生评起到很好的补充作用,同时也有利于改善员工的工作与组织的形象。

       以上这些分析是从理论上对普遍意义上的360度考评中不同考评主体适用指标体系形式的分析,在实践中还必须根据不同的考评主体与被考评者在企业中所处的地位、不同企业中员工的素质与结构等进行具体的分析与验证。

(  宁艳秋/肖鸣政  中国人民大学劳动人事学院      □  郭光杰  济南齐鲁化纤集团有限责任公司人力资源处)



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怎样用好360度评估

1. April 2015

  360度不只是一个工具,更像一种思路。它的出路在于:结合企业的实际情况,想清楚希望通过它达到什么目的。
对绝大多数从事人力资源工作的朋友来说,“360度评估”并不陌生,但使用过该工具的HR,对360度评估的看法褒贬不一。360度评估是多源评估,不同于传统的自上而下的单向方式——即主管说了算的评估方式,它综合了与被评估者工作密切相关的上下左右利益相关人的意见,评价相对比较全面、公正。
而360度评估是否能收集到可信有效的信息,除了评估者和被评估者这两要素外,也取决于用它来干什么。
如果评估目的是发展人才、培养人才,评估时,评估者本着帮助别人成长的宗旨,所做出的评价就比较客观和公正。评估后,被评估者抱着求进步的想法,也更愿意接受评价的结果;如果企业用360度评估作为晋升、加薪、拿年终奖金的参考,用做日常绩效考核等等,操作难度会更大一些。因为一旦利益得失的因素渗透进评估中去,很容易导致评估者和被评估者失去理性,评估的信度和效度就很难保证。
动机不同,效果自然大相径庭。如果最终发现评估结果不理想,企业各方很可能会将不满归罪于评估工具,这其实是不正确的。
 
步骤/方法
 评估者:6——10人为宜
  怎样确保多人提供的信息是可信并且有效的呢?要回答这一问题,我们首先就要知道选择多少人参加评估为宜。同时,挑选合适的评估者也是确保评估有效的关键因素之一。
确定合适的评估人数
通常,被大家广泛接受的评估者人数是6——10人。如果评估者太少,覆盖面不够,容易导致以偏盖全,失去360度的意义。
我们曾经做过的一个管理胜任力360度评估,要求被评估者的两个汇报经理(矩阵式汇报结构,一个管理者通常有两个老板)、所有下属(人数大于等于3人)参与评估。同时,从与被评估者接触比较多的,对其工作内容和做事风格比较了解的同事中随机选择3?4人,组成至少8个人的评估者团队,对被评者进行评估。
从理论上来说,评估者人数越多,信息越全面,准确性越高。但如果评估者太多,虽然对增进评估准确性肯定有帮助,但是由于操作难度大,投入时间长,所以大范围的适用性不强。这可能也是在实践操作中大家对这个工具有又爱又恨的原因之一。
挑选合格的评估者
收集到的信息是否可信有效,部分取决于评估者的专业素质。所谓的专业就是对事不对人,能够公正客观地提供评价。怎样才能做到这一点呢?
首先,对评估者的挑选要能覆盖到被评估者的上级、同级、下属几个方面,同时尽量挑选那些对被评估者及评估内容有足够的了解,并且能专业地进行评价的人。
其次,除了精心挑选评估者外,在进行360度评估之前,对评估者进行指导和培训也是必要的。培训和指导一方面可以提高评估本身的严肃性,同时又可以增进评估者对评估的深入理解,统一思想,减少不必要的误解。有时,根据实际情况,可以先进行模拟评估,总结可能发生的问题,以提高实际评估时的准确性。
 被评估者:明确范围是前提
  如果企业自主进行360度评估,要保证其有效性,明确被评估者的范围是开展一切活动的前提。
笔者所服务过的公司每年都会选派5——10位素质优良的管理后备军参与各个国家的项目以培养其全球领导力。项目完成后,需要接受各个项目团队,包括项目主管、成员,甚至客户的360度评估,评估内容为跨文化沟通、全球思维、资源整合、客户关怀等要素构成的全球领导力。
对这些员工360度评估的宗旨是精益求精,追求信息的全面性、准确性和纵深度,所以既有打分的封闭式问卷,又有不打分只提供反馈意见的开放式问卷,还有电话会谈等方式。其目的只有一个:就是多渠道收集有价值的反馈信息以帮助企业甄别人才、发展人才。
在这些评估中,由于评估的对象是少数人,是企业要着力发展的精英骨干,那么企业的重视程度和资源配置都比较到位,操作者也就有足够的精力做到尽善尽美,这样360度评估能最大化它的优势。而这些精英骨干行为改变产生的示范效应也是巨大的——他们本身的快速成长就是对企业最好的回报和对360度评估有效性的最好诠释。
如果不明确被估者的范围,企业对大范围人群进行评估,一方面要花费大量的资源和精力,另一方面结果可能不尽如人意,可能是收集回来一大堆不痛不痒的资料,形同鸡肋,导致大家对360度评估工具产生质疑。
 问卷设计:兼顾实用与深度
  评估问卷设计也是主导360度评估效果的关键。就像学校里的考卷一样,题目要能反映出教育的方向,要容易理解,还要有一定深度。有针对所有学生的问卷,也有只针对尖子学生的问卷,有单门学科的,也有综合学科的。
评估问卷的设计也是一样,被评估的行为要与公司的战略目标、企业文化甚至具体岗位的要求相结合,文字表达要深入浅出,题目要适量。如果是综合问卷,要考虑行为描述的普适性;如果是针对某个岗位的胜任力问卷,还要考虑这个岗位的独特性。
评估问卷设计不到位,很容易造成歧义和误导,加大后续结果反馈步骤的解释难度和之后改进计划制定的难度。这个专业活当然可以找咨询机构帮忙,但是最了解企业的还是内部人。
例如,在笔者做过的管理胜任力的评估中,有一栏用于评估管理者实践企业价值观的情况,其中一项叫“道德标准”。问卷中对“道德”的定义就是压力下能坚守原则;另一项是“富有进取精神”,对它的定义是勇于承担可控的风险;除此之外,还有对“自主权”、对全球领导力的定义等等,这些都带有非常鲜明的企业特色。如果完全交给第三方设计,难免会出现理解偏差,导致方向性错误,影响评估的效果。
 背靠背评价 面对面沟通
  要用好360度评估这个工具,每个环节都是至关重要的。无论是评估目的的确定,评估者和被评估者的挑选,还是评估问卷的设计等等都需要精益求精。最终能不能改善被评价者的行为,很大程度上取决于评价结果是否得到了有效的反馈。所谓360评估的两个步骤——“背靠背评价,面对面沟通”——沟通指的就是反馈(feedback)。
如果反馈之前的步骤都是秉着严谨认真的态度完成的,那么形成的反馈意见应该是公正客观的。也就是说评价结果客观不客观与之前的每一步踏踏实实的工作是分不开的。反馈只是一个信息传导和接受的过程。我们在这一步所要做的工作就是如何将这些信息有效地反馈给被评估者。
通常,我们也会邀请咨询公司的顾问来共同完成,其原因是外部人的立场不太会被质疑。公司事先会议定好针对不同被评估者的个性化反馈方案,咨询顾问要有这方面的执行能力和演绎能力。另外,评价结果我们也会反馈给被评估者的汇报经理,因为接下来的行为改善需要汇报经理的支持与监督。在汇报经理的指导下,根据反馈结果,每一个被评估者都会拥有一份PDP(个人发展计划),该计划是其今后个人发展方面的指导。我们之前谈到的那些高潜力的管理后备军就是在这样的PDP的“鞭策”下成长起来的。
在实践中我们鼓励员工扬长避短,发挥自身的优势。但是很多人对自己的优劣势通常并不是那么了解或者即便了解也不太愿意面对。360度评估提供了一个全面发现自我、面对自我、改善自我的途径。各种有价值的评估意见落实到具体的PDP上:有的PDP可能非常简单,只是调整岗位,因为大家发现目前这个岗位确实不能发挥他的长处,毕竟扬长避短比取长补短更省力;有的PDP可能需要个体增进某些方面的知识和技能,这个也很容易做到;但是不少情况下,PDP要求个体对他的某些行为进行调整。所谓“江山易改,本性难移”指的是性格,但是行为是可以改变的。一个性格内向的人可以成为一个受人信任的领导,可是如果他能改善某些行为,比如坚持每天主动与3个不同的下属打招呼,并询问他们的工作情况以及需不需要提供帮助等等,久而久之形成习惯,我们相信这会大大改善他的管理效率,提升下属员工的积极性,而他也不需要颠覆自我。

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