人才管理与发展平台

      想让人们变得快乐？想让人们变得悲伤？想要在组织中制造一场骚动以应对前所未遇的挑战？想要唤醒所有隐藏在企业表层之下的潜在恐惧？你是否以为我在讨论裁员？错了。我指的是引进并实施360度考核或多个考评者考评。没有任何的变革能够比绩效考核方式的变革更为激烈，尤其当绩效与薪酬挂钩时更甚。

      谨慎的进行实施，培训有潜力的员工，使他们能够更好地进行服务客户，并发展个人职业生涯，360度考核对企业的绩效管理体系而言，无疑是一种增值。但是，如果仅仅只是因为360度考核是一种风潮或是其他人也正在使用而盲目的跟进，360度考核对企业来说无疑是一种灾难，而这种灾难的后患可能会让你花费数月甚至数年时间来补救。

     360度考核是一种方法，也是一种工具，可以让每位员工得知来自他/她的主管、4-8位同事，下级，工作伙伴以及客户对他/她的绩效反馈，他们是如何来看待他/她的工作效益的。最有效的360度考核流程提供的反馈都是基于其他员工可见的行为上的。绝大多数的360度考核工具还与个体员工的自我考核相关。

     360度考核还提供了企业实现任务、愿景和目标，并延续价值观所需要的技能和行为的洞察力，这些反馈牢固的根植于超越客户期望的必要行为上。那些被选为考评者的人，通常是企业和员工共同选择的结果，一般来说，一旦收到反馈，两者之间的影响是相互的。360度考核的目的是为了帮助每个人了解他们各自的强项和弱点，让他们了解要达到岗位发展的专业要求，他们所必须具备的方方面面。如今，各种关于如何操作360度考核的争论正在席卷全球企业：

       选择考核的工具和流程
       选择考核者
       使用考核工具
       审核考核结果
       管理并将流程整合至一套更大的绩效管理体系中

       360度考核有很多优点，也得到很多人的拥护，在企业中大受欢迎。据权威机构的调查显示，有33%的企业表示，他们在对员工的考核中，使用了360度考核。企业对于他们的绩效管理体系中包含了360度考核感到非常满意，这表明，他们在360度考核流程中的自我反馈和自我完善进行的非常好。360度考核拥有以下优点：

      从更多角度改进考核机制：从同事、下属、合作伙伴以及主管方面提供面面俱到的反馈，这能够提升员工绩效反馈情况的准确性。当更多的人参与到这个流程中，经理们可以减少在提供反馈上花费的时间和精力。工作伙伴的意见是非常重要的，在这个流程中，人们可以知道其他员工对他们的工作是如何看待的。

      从同事、下属、合作伙伴以及主管方面提供面面俱到的反馈，这能够提升员工绩效反馈情况的准确性。

      团队发展：360度考核能够帮助团队成员更有效地共同协作（团队成员之间的相互了解更甚于主管）。当他们要在每个员工的绩效上分享观点，多个考评者考核能够让团队成员对其他人更加负责，一个计划周详的流程也能够增进沟通，促进团队发展。

      个人和组织的绩效发展：360度考核是了解个人和组织发展需求的最佳方式之一。

      促进职业生涯发展：如今，企业不再像以前那样为员工的职业生涯发展负责，而多个参评者考核能够在个体员工提升职业生涯发展方面给予非常好的信息和帮助。另外，很多员工表示，360度考核比以往仅仅由主管提供反馈的方法更精确、有效，更能真实的反应他们的绩效。在职业生涯和个人发展方面，这些信息变得更为有效。

      降低歧视风险：当反馈来自各个职能部门的一系列员工时，由于种族、年龄、性别等引起的歧视就会降低，而在主管对他所熟悉的员工的绩效考核过程中，“光环”效应和“触角”效应都是最小的。

      改进客户服务：当考核过程包含了内部或外部客户时，每个人都将得到对于他的产品或服务质量有价值的反馈，这些反馈能够从质量、可靠性、敏捷度和综合性等方面促使员工改进他们产品和服务。

      培训需求评估：360度考核能够提供企业培训需求的综合信息，并相应的设计课程、跨部门合作，以及跨领域培训。

      360度考核有好的一面，当然也会有缺点，甚至是非常糟糕的一面。关于360度，我所列举出来的每一个有点，它的反对者或对此有过不好经历的人都不会认同。但是，这些负面的观点在实施360度绩效考核时是非常重要的准则。以下是360度绩效考核的潜在问题以及相应的应对方法：

      对考核的特别期望：360度考核与绩效管理体系是不同的，它只是企业的绩效管理体系的一部分内容。支持者为了获得企业对360度考核实施的支持，会给予参与者过多的期望。确保360度考核与企业的绩效管理体系完全的整合在一起。

     流程设计固定：360度考核通常是由HR来推荐的，并且由一位对此非常熟知的高管来监控实施。当企业改变原定计划发生变动时，360度考核的实施应该遵循有效的变革管理条例，经常使用360度考核的人，应该经常开发并完善该流程。

      流程联结不紧密：360度考核必须要与企业的整体战略目标紧密联结时方可起效。如果想要明确能力或者对职位有全面的了解，那就给予员工所期望的能力和工作职能的绩效反馈。如果这个体系仅仅只是一个附属品而不是对企业基本方向和需求的支持的话，就会非常容易失败。360度考核必须要体现作为衡量企业长久目标成就的职能。

     如果这个体系仅仅只是一个附属品而不是对企业基本方向和需求的支持的话，就会非常容易失败。360度考核必须要体现作为衡量企业长久目标成就的职能。

     信息不足：由于现在的360度考核流程是匿名的，人们无法得知确切的需要改进的内容。如果他们想要了解考核的详细内容或信息时，他们将无人可问。要解决这个问题，培养360度考核教练是必要的，主管、人力资源从业者和高管都必须被培训如何支持员工了解绩效考核的结果。此外，他们还要接受培训，帮助员工在反馈的基础上发展他们的行动计划。

     集中关注缺点和不足：《首先，打破一切常规》一书建议优秀的经理人关注员工的长处而不是他们的缺点。作者认为，人们不会改变的太多，不要浪费时间在那些已经过去的事情上，应该关注那些将来可以做到的事情，当然，这不是非常容易的。

     考评者没有经验：除了缺乏培训，在接收和给予反馈的方式上，也存在很多错误。他们可能会将分数打得过高或过低，以至于人们的绩效出现偏差。他们也可能将所有的绩效捆绑在一起处理，以使每个人的绩效都被夸大了。在实践操作过程中，一定要尽量避免这些隐患，保持平衡。

     文本/电子数据输入超负荷：传统的考核只需要一个表格，一两个人即可，但是多个考评者考评要求更多的人参与到整个流程，这也就意味着，企业要追加大量投资。

     360度考核还存在一些不足点，这是不可避免的。就如其他绩效考核流程一样，360度考核能够提升积极性，增强解决客户问题的有效性，或者让那些绩效不如意的人离开岗位。它能提供一套支持性的方式来帮助员工成长，并促进企业发展。但是，在某些糟糕情况下，它也会让员工丧失斗志，打击他们的积极性，并且让员工永无翻身之日。不管怎样，以下一些细节是在实施过程中需要关注的：谋定而后动；从错误中学习；评估准备；同时，辅以有效的变革管理战略来计划并赋予实施。


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       所谓的“360度考评”是指同时由员工的直接主管、同事、下属及对员工进行考评，对直接面对顾客的员工还包括顾客对员工的考评。“360度考评”是近年来受到关注较多的一种考评方法。但是目前的研究大多是研究“360度考评”中不同的考评主体本身是否合适作为考评主体，不同的考评主体会带来哪些考评误差。鲜见对“360度考评”中没考评主体适用的考评指标体系进行了研究。

       本文所以要研究这个问题，是因为“360度考评”相对于原来的单一主管考评，其设计、实施和反馈过程都相当复杂，因此对于以经济效益为主要追求目标的企业来说，必须考虑实施“360度考评”所花费的成本与所取得的收益之间的关系。设计不同形式的考评指标体系的复杂程度存在很大差异，因此的需要的投入也有很大差异，如果使用一种简单的指标体系与使用一种复杂的指标体系所取得的考评效果是一样的，企业就没有必要投入较多的人力、物力和财力开始复杂的指标体系。因此可以为企业节约成本。而且，即使成本无法降低，也可以通过为不同考评主体选择合适的指标体系使考评效果达到最优。

       考评中存在三个要素，即考评主体、考评指标体系、被考评员工。在这三个要素中，考评主体起着关键的作用，他们的经历与素质会对考证结果产生很大影响。但是考评主体作用的发挥必须以合理有效的考评指标体系为基础。对于不同的考评主何体，由于他们在组织中的地位、所受的教育、经历等的不同，他们考评员工的角度必然不同，应用同一种形式的指标体系对同一个员工进行考评的结果也会不出。因此有必要对“360度考评”中不同考评主体适用的考评指标体系进行研究。

       为了更好的分析这一问题，首先是对不同形式的指标体系进行一下简单的介绍。

       特质考评指标体系（Trait Scales）是指以人的个性特征、能力等作为考评要素，如进取心、创新能力、领导能力等等。这种量表简单，设计起来较为容易。目前大量的企业中所使用的都是这种形式的考评指标体系。但是，使用这种指标体系很容易由于不同考评者的经历、背景等不同而使得对不同指标内容和评价标准的理解不同，由此很可能产生一些不合理的现象，如不同考评者对同一员工的评价相差很大，或一个工作非常出色的员工与一个工作平庸的员工的得分相同。

       强制选择指标体系（Forced-Choice Rating Scales）的特点在于，不直接给出每个指标考评的角度，而是在每个指标中包括四个描述行为的先项中选出最能描述被考评员工的一项和与被考评员工最不相符的一项。这种形式的考评指标体系有助于考评人员给出较为客观的评价。但是，由于考评者不知道这种考评会对结果产生什么影响，所以有可能对这种指标体系产生抵触情绪，因而以各种方法对考评加以破坏；同时这种指标体系的建立过程比较复杂，需要聘请专门人员进行设计。

       上面两种指标体系有一个共同的缺点，那就是不能为员工提供有意义的反馈。

       行为刻度指标体系（Behavior – ally  Anchored  Rating  Scales，缩写为BARS）的特点是以可观察的行为（即关健事件）作为每一考评要素不同等级的标准，因而可以减少考评者在考评中的主观判断。这种指标体系能为被考评者提供具体的反馈信息，有利于员工有的放矢地改进工作。其缺点包括：考评者往往无法判断他们所看到的行为与考评表中的哪个行为一致或大概一致，并且不同考评者对所看到的事件的解释可能有很大差异。另外，这种指标体系的建立也比较复杂。

       行为观察指标体系（Behavioral  Observation  Scals，缩写为BOS）也是以关键事件作为考评标准而建立的指标体系。行为观察指标体系的每个考评要素由若干与该要素相关的行为组成，考评者只需要回忆每个员工每个行为发生的次数或频率，并在考评表上标出即可，不需要进行太多的比较比判断，因而客观性较好。在行为观察指标体系吕，对每一要素从多个角度进行考察，因而每个要素的可信性更高。这一指标体系也能为员工提供具体的反馈，有助于员工的培训与提高。同样，行为观察指标体系也存在不足：要求考评者观察被考评员工指标体系中所列出的所有行为，对考评者来说是比较困难的；指标体系的设计难度也较大。

       在了解了不同形式的指标体系特点的条件下，从理论下分析一下“360度考评”中不同的考评主体适用的指标体系。

1、直接主管作为考评主体所适用的考评指标体系

       通常，直接主管对被考评员工了解比较全面。因此，针对直接主管而设计的考评指标体系的内容应比较全面，也就是要包括工作业绩、工作态度、工作能力三个方面。由于直接主管通常要管理几个、十几个甚至几十个下属，所以通常他们不可能回忆起每个下属的工作到底是怎样做的。但是他们对每个下属的工作中到底做得如何却有个总的认识。所以，直接主管使用的考评指标体系可以相对笼统，特质考评指标体系会是一种较好的选择。但是在实施之前必须对考评者进行培训，使他们对各考证指标的理解尽可能相同。同时要求直接主管在对下属进行考评时，要为自己所给出的特别好或特别差的评价举出具体的实例加以支持。

2、同级人员作为考评主体所适用的考评指标体系

       为完成任务，各部门之间经常需要相互合作与协作。部门间合作与协作的好坏直接影响企业目标的实现。所以这一层次的考评内容应集中在员工在分工、合作与协作中的态度与能力方面。为了减少由于考评而引起的部门间矛盾，这一层次的考评采取行为刻度指标体系或强制选择指标体系会比较好。因为人们通常都会记得在与别人分工合作的过程中别人所做的、对自己的工作产生影响的特别好或特别不好的事情。如果考评的主要目的是为员工提供反馈而不是奖惩，行为刻度指标体系的效果将会更好。

3、下属人员作为考评主体所适用的考评指标体系

       下属人员在企业和部门中的位置决定了他们很少有机会或能力对其上司的整体工作关系决定了这一层次的考评应集中在那与他们的工作明确相关的主管的能力与态度方面。而且通常下属对上级的了解都是通过对上级日常行为的观察获得的。所以这一层次最适合使用行为刻度指标体系或行为观察指标体系。如果作为考评主体的下属人员素质较低，采用行为观察指标体系更为合适，这样可以避免较为困难的比较与判断过程；如果下属人员的素质较高，两种方法都可以采用。

4、员工本人作为考评主体所适用的考评指标体系

       由于员工通常对自己的工作情况了解得最为全面，因此这一层次的考评应该是全面的综合的考评。即员工对自己完成任务目标、工作态度与工作能力三个方面进行自我考评。设计员工自我考评指标体系时，最关键的是要把每一个要素的每一等级给出明确的具体的含义。通常，每个人都会记得自己成功和为什么成功、失败和为什么失败。所以使用行为刻度指标体系和行为观察指标体系对员工自我考评再合适不过了。

5、顾客作为考评主何等所适用的考评指标体系

       每个顾客与被子考评员工的接触时间通常都很短，但是却对员工在提供服务时的态度、行为举止等很敏感。因此客户最合适使用的指标体系应是行为刻度指标体系，并且考评角度不能太多。在客户得在服务后，在不烦扰客户的情况下，让客户对员工的的服务质量进行一下评价，会对整个生评起到很好的补充作用，同时也有利于改善员工的工作与组织的形象。

       以上这些分析是从理论上对普遍意义上的360度考评中不同考评主体适用指标体系形式的分析，在实践中还必须根据不同的考评主体与被考评者在企业中所处的地位、不同企业中员工的素质与结构等进行具体的分析与验证。

(□  宁艳秋/肖鸣政  中国人民大学劳动人事学院      □  郭光杰  济南齐鲁化纤集团有限责任公司人力资源处)

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　　360度不只是一个工具，更像一种思路。它的出路在于：结合企业的实际情况，想清楚希望通过它达到什么目的。
对绝大多数从事人力资源工作的朋友来说，“360度评估”并不陌生，但使用过该工具的HR，对360度评估的看法褒贬不一。360度评估是多源评估，不同于传统的自上而下的单向方式——即主管说了算的评估方式，它综合了与被评估者工作密切相关的上下左右利益相关人的意见，评价相对比较全面、公正。
而360度评估是否能收集到可信有效的信息，除了评估者和被评估者这两要素外，也取决于用它来干什么。
如果评估目的是发展人才、培养人才，评估时，评估者本着帮助别人成长的宗旨，所做出的评价就比较客观和公正。评估后，被评估者抱着求进步的想法，也更愿意接受评价的结果；如果企业用360度评估作为晋升、加薪、拿年终奖金的参考，用做日常绩效考核等等，操作难度会更大一些。因为一旦利益得失的因素渗透进评估中去，很容易导致评估者和被评估者失去理性，评估的信度和效度就很难保证。
动机不同，效果自然大相径庭。如果最终发现评估结果不理想，企业各方很可能会将不满归罪于评估工具，这其实是不正确的。
 
步骤/方法
 评估者：6——10人为宜
　　怎样确保多人提供的信息是可信并且有效的呢？要回答这一问题，我们首先就要知道选择多少人参加评估为宜。同时，挑选合适的评估者也是确保评估有效的关键因素之一。
确定合适的评估人数
通常，被大家广泛接受的评估者人数是6——10人。如果评估者太少，覆盖面不够，容易导致以偏盖全，失去360度的意义。
我们曾经做过的一个管理胜任力360度评估，要求被评估者的两个汇报经理（矩阵式汇报结构，一个管理者通常有两个老板）、所有下属（人数大于等于3人）参与评估。同时，从与被评估者接触比较多的，对其工作内容和做事风格比较了解的同事中随机选择3？4人，组成至少8个人的评估者团队，对被评者进行评估。
从理论上来说，评估者人数越多，信息越全面，准确性越高。但如果评估者太多，虽然对增进评估准确性肯定有帮助，但是由于操作难度大，投入时间长，所以大范围的适用性不强。这可能也是在实践操作中大家对这个工具有又爱又恨的原因之一。
挑选合格的评估者
收集到的信息是否可信有效，部分取决于评估者的专业素质。所谓的专业就是对事不对人，能够公正客观地提供评价。怎样才能做到这一点呢？
首先，对评估者的挑选要能覆盖到被评估者的上级、同级、下属几个方面，同时尽量挑选那些对被评估者及评估内容有足够的了解，并且能专业地进行评价的人。
其次，除了精心挑选评估者外，在进行360度评估之前，对评估者进行指导和培训也是必要的。培训和指导一方面可以提高评估本身的严肃性，同时又可以增进评估者对评估的深入理解，统一思想，减少不必要的误解。有时，根据实际情况，可以先进行模拟评估，总结可能发生的问题，以提高实际评估时的准确性。
 被评估者：明确范围是前提
　　如果企业自主进行360度评估，要保证其有效性，明确被评估者的范围是开展一切活动的前提。
笔者所服务过的公司每年都会选派5——10位素质优良的管理后备军参与各个国家的项目以培养其全球领导力。项目完成后，需要接受各个项目团队，包括项目主管、成员，甚至客户的360度评估，评估内容为跨文化沟通、全球思维、资源整合、客户关怀等要素构成的全球领导力。
对这些员工360度评估的宗旨是精益求精，追求信息的全面性、准确性和纵深度，所以既有打分的封闭式问卷，又有不打分只提供反馈意见的开放式问卷，还有电话会谈等方式。其目的只有一个：就是多渠道收集有价值的反馈信息以帮助企业甄别人才、发展人才。
在这些评估中，由于评估的对象是少数人，是企业要着力发展的精英骨干，那么企业的重视程度和资源配置都比较到位，操作者也就有足够的精力做到尽善尽美，这样360度评估能最大化它的优势。而这些精英骨干行为改变产生的示范效应也是巨大的——他们本身的快速成长就是对企业最好的回报和对360度评估有效性的最好诠释。
如果不明确被估者的范围，企业对大范围人群进行评估，一方面要花费大量的资源和精力，另一方面结果可能不尽如人意，可能是收集回来一大堆不痛不痒的资料，形同鸡肋，导致大家对360度评估工具产生质疑。
 问卷设计：兼顾实用与深度
　　评估问卷设计也是主导360度评估效果的关键。就像学校里的考卷一样，题目要能反映出教育的方向，要容易理解，还要有一定深度。有针对所有学生的问卷，也有只针对尖子学生的问卷，有单门学科的，也有综合学科的。
评估问卷的设计也是一样，被评估的行为要与公司的战略目标、企业文化甚至具体岗位的要求相结合，文字表达要深入浅出，题目要适量。如果是综合问卷，要考虑行为描述的普适性；如果是针对某个岗位的胜任力问卷，还要考虑这个岗位的独特性。
评估问卷设计不到位，很容易造成歧义和误导，加大后续结果反馈步骤的解释难度和之后改进计划制定的难度。这个专业活当然可以找咨询机构帮忙，但是最了解企业的还是内部人。
例如，在笔者做过的管理胜任力的评估中，有一栏用于评估管理者实践企业价值观的情况，其中一项叫“道德标准”。问卷中对“道德”的定义就是压力下能坚守原则；另一项是“富有进取精神”，对它的定义是勇于承担可控的风险；除此之外，还有对“自主权”、对全球领导力的定义等等，这些都带有非常鲜明的企业特色。如果完全交给第三方设计，难免会出现理解偏差，导致方向性错误，影响评估的效果。
 背靠背评价　面对面沟通
　　要用好360度评估这个工具，每个环节都是至关重要的。无论是评估目的的确定，评估者和被评估者的挑选，还是评估问卷的设计等等都需要精益求精。最终能不能改善被评价者的行为，很大程度上取决于评价结果是否得到了有效的反馈。所谓360评估的两个步骤——“背靠背评价，面对面沟通”——沟通指的就是反馈（feedback）。
如果反馈之前的步骤都是秉着严谨认真的态度完成的，那么形成的反馈意见应该是公正客观的。也就是说评价结果客观不客观与之前的每一步踏踏实实的工作是分不开的。反馈只是一个信息传导和接受的过程。我们在这一步所要做的工作就是如何将这些信息有效地反馈给被评估者。
通常，我们也会邀请咨询公司的顾问来共同完成，其原因是外部人的立场不太会被质疑。公司事先会议定好针对不同被评估者的个性化反馈方案，咨询顾问要有这方面的执行能力和演绎能力。另外，评价结果我们也会反馈给被评估者的汇报经理，因为接下来的行为改善需要汇报经理的支持与监督。在汇报经理的指导下，根据反馈结果，每一个被评估者都会拥有一份PDP（个人发展计划），该计划是其今后个人发展方面的指导。我们之前谈到的那些高潜力的管理后备军就是在这样的PDP的“鞭策”下成长起来的。
在实践中我们鼓励员工扬长避短，发挥自身的优势。但是很多人对自己的优劣势通常并不是那么了解或者即便了解也不太愿意面对。360度评估提供了一个全面发现自我、面对自我、改善自我的途径。各种有价值的评估意见落实到具体的PDP上：有的PDP可能非常简单，只是调整岗位，因为大家发现目前这个岗位确实不能发挥他的长处，毕竟扬长避短比取长补短更省力；有的PDP可能需要个体增进某些方面的知识和技能，这个也很容易做到；但是不少情况下，PDP要求个体对他的某些行为进行调整。所谓“江山易改，本性难移”指的是性格，但是行为是可以改变的。一个性格内向的人可以成为一个受人信任的领导，可是如果他能改善某些行为，比如坚持每天主动与3个不同的下属打招呼，并询问他们的工作情况以及需不需要提供帮助等等，久而久之形成习惯，我们相信这会大大改善他的管理效率，提升下属员工的积极性，而他也不需要颠覆自我。

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各位同事，
如下是网上评估表链接地址，评估对象包括同事和自己，各项目务必填写，此外，在后段可以就评估项目加上补充说明、备注、或者是改善建议。  为保障隐私，并不会公布测评者。

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