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以下文章来源于和创瑞智咨询 ，作者韩子东。

     企业人才盘点的步骤通常按照如下流程进行：组织盘点-关键岗位确定-人才评估-校准评估结果-实行差异化人员发展、挽留、继任计划-时时反馈及改进。在所有的步骤当中，很多企业或咨询公司会将更多的关注点落在人才评估和培养方面，而忽略了一个很重要的环节，那就是关键岗位的识别和确定。

     为什么关键岗位的识别会被忽略？因为有的企业做人才盘点的目的，只是单纯地想要对现有人员进行梳理，而不是做继任计划等。也许有人会问：只盘人，不盘岗位难道不可以吗？答案不是非黑即白。如果公司的人力有限，只想看现在的人才队伍现状，只盘人、不盘岗位没问题，但切记要控制盘点出来的关键人才数量。否则带来的后遗症就是，盘出来的关键人才数量很有可能会大于实际存在的关键岗位的数量，这些人在被界定为关键人才后却没有合适的岗位可以晋升，久而久之，心理上的落差或造成这部分人的流失。

 

 

 

什么是关键岗位？

       首先，我们要了解什么是关键岗位？通常来说，关键岗位具备以下几个特质：

     此岗位对公司策略的影响很大

     担任此岗位的人员绩效对公司会产生重大影响

     此岗位安排的失误会给公司带来巨大损失

 

如何识别关键岗位？

       其次，关键岗位的确定是整个人才盘点的基础，确定关键岗位可采取以下方法：

 1. 职级划分法

     顾名思义，有的公司在确定关键岗位的时候采取“一刀切”，认为部门负责人或部门负责人负一层级属于关键岗位。这种方法看似简单、粗暴，优点是争 议比较少，缺点是合理性不足。比如在一个研发型企业，研发经理岗位可能比行政总监岗位更为关键，但“一刀切”就会把研发经理排除在关键岗位之外。

2. 管访谈法

     高管访谈法是通过对公司的CEO或一把手进行访谈，来确定关键岗位的方法，适用于规模不大的公司。通常，公司的高管对于整个公司的未来战略走向是最有发言权的，他会根据自己的战略目标来确定哪些岗位可以支撑战略目标实现。弊端是这种方法有可能会造成“晕轮效应”，因为对某人的偏好而把其任职的岗位设定为关键岗位。

3. 关键因素法

     关键因素法通常会针对以下四个象限的四个要素匹配不同的权重，做出最终的判断，相对全面和合理，也是笔者比较推荐的方法。

（1）岗位稀缺性

     岗位的稀缺性一方面指在一定地区范围内该岗位的人才总量比较少，竞争比较激烈，比较难招，另一方面，还有可能是该岗位虽然容易招到人，但招到后距离能上手工作需要很长的培养周期。这两种情况都是岗位稀缺性的体现。

（2）业务结果影响

     这些岗位通常对公司的销售额或利润产生直接影响，负责重要的外部客户，此岗位的人的业绩失败，将直接影响公司运营情况，这些岗位毋庸置疑是关键岗位，比如销售总监、产品经理岗位。

（3）岗位重要性

     这些岗位不会对业务结果产生直接影响，但如果这个岗位的战略定位或在业务价值链上处于关键地位，在核心业务里承担的角色比较重要，对公司未来发展产生长远作用，那么我们认为这个岗位也属于关键岗位，比如研发、战略岗位。

（4）角色复杂性

     主要看该岗位是否需要打破组织界限去工作或面临不同文化的挑战，是否需要创新和改革。

4. 岗位价值评估法

     岗位价值评估法就是运用薪酬设计中常见的岗位价值评估工具对岗位的价值打分，比较常见的是Merce IPE工具，根据最终得到的PC Code来确定关键岗位。

 

识别关键岗位的常见误区？

     最后，我们来谈一谈在确定关键岗位的过程中，容易犯哪些错误或步入哪些误区呢？

 

常见误区一：部门负责人本身不专业，提供的本部门关键岗位过多，借此来凸显自己岗位的重要性。但是在实操中，却没有时间和精力去为每个岗位设定的短、中、长期候选人制定培养计划（通常关键岗位和候选人的比例为1:1.5属于良性）。

常见误区二：有的岗位本身不重要，但因为岗位上的人能力比较强，把这个岗位干得比较大，让这个岗位看上去是关键岗位，这是明显不对的。相反亦如此，岗位很重要，岗位上的人不行，结果岗位被降维打击，也是另一种极端。

 

     如果要做继任计划，就绕不开关键岗位。关键岗位是基础，是企业战略目标的承接，而关键人才往往来源于关键岗位，人才盘点只有把关键岗位的识别工作做好，才能搭建合理的人才梯队，为企业业务战略目标服务。

END

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AskForm人才盘点

每到年末，很多企业会通过人才盘点，来把握组织的“人力资源”现状，以作进一步的配置和开发，以实现绩效与经营能力的突破与提升。而九宫格是人才盘点中经常会出现的工具。

 

九宫格如何设计？怎么解读？下面我们一起来了解一下。

 

怎样形成九宫格？

 

企业在对人才进行盘查时，经过逐个讨论，盘查完每一个人才后，需要将姓名置于九宫格中，每个人都要定点定到九宫格的某个位置。那怎样放入九宫格呢？

 

1、数据导出法

 

对每个人进行评分时，要将每个人的得分或表现的高低高低排出，但不要匆忙地将其放入九宫格内的某一格，而是要等二三十个人都盘好，分数都出来后，再根据出的分数画出九宫格的那几条线，确定每条线的位置。

 

如果人数足够多，我们甚至可以根据强制分布的原则导出数据。例如，我们定义的是，强制分布20%的人在最左边，中间是60%，右边是20%，或者30%，40%，30%，这样，我们就会根据数字自然得出结果，贴上所有的名字。

 

当然，名字贴上后讨论的重点是那些靠近边界线的人，因为他们靠左一点就到左一点，稍微往中间放一点就到中间，值得再讨论一下他们放在哪里。

 

2、讨论共识法

 

有时被盘点的人并不多，比如总共只要盘点12个人，九宫格的分布就是有的两三个格子，有的格子可能一个人都没有，这种情况下就不需要强制分布了。

这时候强制分布在这里是不合理的。因此，此时我们更多地通过直接讨论达成共识。

 

那12个人的名字应该放在哪里，张三是不是9号格在右上角，李四是不是5号格在中间，王五是不是5号格在中间，就这样讨论出结果。

 

另外，为了避免混乱，建议可以从右上角开始讨论。

 

右上角通常是业绩和潜力高的超级明星，现场可以向评委询问9号格中有提名吗？你认为谁能放在这个业绩能力高的格子里？如有提名就往里面放，如有提名意见，有分歧也没关系，我们先把名字放上去，以后再来讨论是应该在这个格子上，还是应该稍微向左或向下移动。

 

我们最常用的方法是用便利贴把人名放在上面。便利贴的好处是你可以随时移动到不同的地方。提出异议时，比如说，王五应不在这个格子里，大家意见不一的时候，有时我们也不必着急，可以暂时先放一放，也许当我们谈到下面有个人时，和王五的水平差不多，经过两个人的比较，就可以看出王五的地位。

 

由于人数较少，我们可以通过横向比较更好地定位人才。如果真的有争执，建议暂时搁置，最后由一锤定音者判断。

 

解读人才九宫格

 

那么，九宫格有哪些用法呢？

 

在人才盘点的整个系统中，九宫格的优势就是可以一眼就能将你的人才放进去，形成一张“人才地图”。另一个好处是谁是你最重要、最值得发展和关注、最值得资源投入的人才，对不同的人采取不同的对策。

在九宫格中最常见的一个用法就是将九宫格图也放入文本中。九宫格右上角的9号(9号)是业绩和潜力都很高的超级明星。这些人下一步要考虑晋升，重用，给他们更好的平台和机会，甚至点对点匹配公司高管给他指导发展。

那么，位于中原地区的5号格、6号格、8号格，这些员工是稳定的贡献者，下一步也要投入很多资源重点关注和培养他们，但可能不一定是点对点，而是批量培养和发展。

另外，也有一些是能力需要提升的，比如2号和3号，表现还不错，但是能力/潜力不够强，这样的人我们该如何保持他们工作的动力和斗志，然后让他们不断提高产出？这是我们下一步要认真考虑的。

 

对4格和7格的人群来说，是略偏右下角，综合能力、潜能都还不错，但这部分人表现得不够好。这群人值得我们认真分析：为什么他们能力很强，但表现却不佳？是由于外部因素，需要我们下一步再为他们创造一些条件，匹配一些资源来激励他们；还是因为我们没有把这些人放在正确的位置，以致他们的能力在当前的岗位上无法使用。这是下一步值得分析和讨论，然后再有针对性地采取改进措施的。

 

然后就是最左下角不合格者，能力与业绩双低者，建议一是给予他们绩效辅导，全面分析问题所在。二是看看是否要给他们一些警告或警示。第三，考虑下一步是否有可能进行调动，调整职责等等。

 

这是处于九宫格不同位置的人群，我们需要采取不同的相应对策，因此，九宫格既是人才盘点的输出，又是下一步人才开发系统或用人决策的重要信息输入。

 

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 今天AskForm分享的内容是人才盘点中常用工具——潜力-绩效九宫格详解！

人才盘点盘什么？这是首先要弄清楚的问题。从盘点的直接目的来看，就是评估人员的当前价值(绩效)和未来价值(潜力)，判断这个价值是否可持续(使用风险)。在此基础上，识别组织内的明星员工、中坚力量和普通员工。因此，最常用的人才盘点工具是潜力和绩效九宫格，如下图所示:

 

 

人才盘点九宫格通过能力、潜力和绩效三个维度的组合，将企业内部员工分为以下九类:

 

(1)超级明星:业绩和潜力优秀的人才有能力承担更高层次的任务。这类人才要重点关注，给予更大的责任和权限，制定有针对性的激励措施，及时提升到能胜任的更高岗位。

 

(2)业绩之星:业绩优秀但潜力合格的员工是企业的业务骨干，是保证经营效益的基础。对于这类人才，在挖掘和提升潜力的同时，要适当承担更大的责任和新任务，注重能力的更新和转型升级。留人策略要保证薪酬的外部竞争力。

 

(3)潜力之星:业绩合格但潜力高的员工是企业重点发展的对象。这类人才应加强绩效指导，设定更高的挑战目标，制定能力和业绩提高计划，确保报酬竞争力。

 

(4)熟练员工:业绩优秀但潜力低的员工是企业经营效益稳定的贡献者。这类人才应充分发挥当前角色的价值，同时开展基础知识和技能更新培训。

 

(5)中坚力量:业绩和潜力合格的员工是企业经营效益的基础力量。一个发展良好的企业，这些人才往往是数量上的主力军。这类人才要针对自己现有的潜力，重点提升自己的业绩，培养自己的业务骨干。在企业变革的关口，要提前评估这类员工的潜力，为其匹配更好的价值创造机会，将其转化为潜力之星，成为变革的支持者和贡献者。

 

(6)待发展员工:业绩差但潜力好的员工是企业不能轻易放弃的放弃的后备人才。这重在找出业绩差的原因，可能是工作方式不当，部门用人方式不当，或者工作动力不足。应根据具体原因排除绩效瓶颈，不断观察绩效表现，转化为潜力之星。

 

(7)一般员工：业绩合格但潜力低的员工可以胜任一定的工作，但很难挑战更高的目标。这类员工要加强绩效辅导，努力通过特殊培训突破原有限制。

 

(8)差距员工：业绩较低但潜力较大的员工，可能是由于员工自身所具备的一定能力尚未转化为业绩所致。这类员工应通过系统的绩效管理，严格把握绩效改进；或调整岗位，充分发挥其能力。

 

(9)不能胜任员工业绩和潜力低的员工一般不适合当前和未来的工作，可以降级或调整到与其能力相匹配的岗位，也可以考虑淘汰。

 

以上9类人员中，1、2、3号格内的人员是企业年度经营计划中关于人事任命的重点人选来源。任命前，企业应对上述人员进行一对一面试，确定其承担相应责任的意愿，评估其任命风险，包括(1)损失风险:损失的概率、时间、可能损失的原因和损失的影响。(2)道德风险:应聘者在新岗位上欺诈的可能性和可能性。

 

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对于人才盘点九宫格，很多HR已经不再陌生，从潜能、绩效、能力三个维度中，两两组合形成九宫格，将人才对应到相应的位置，从而对企业现有人员进行梳理盘点，应用于企业接下来的人员发展计划。

 

我们先来看看，九宫格不同维度的组合适用于哪些场景？

 

第一类：绩效和能力组合。适合用于盘点公司现有职位的任用与发展情况，在职人员的准备程度与水平如何，全面了解员工能力。

第二类：绩效和潜力组合。适合高潜人才的选拔与培养，帮助组织盘点哪些人才值得投入资源培养，未来更有潜力。

第三类：潜力能力组合。对于业绩数据不太客观、或想要选择高潜人员的情况下，希望了解他们的能力差距，以明确其短期内的发展重点。

 

 

那么，如何设计九宫格更好地满足企业需求呢？以下要点供大家参考。

 

在实际人才盘点的过程中，我们通常分三步形成九宫格模型：

首先，完成九宫格初稿。将前一阶段绩效、潜力或能力的盘点结果放在九宫格中，形成公司各部门的初稿；

落九宫格初稿时需要注意以下几点：

1、结合企业的实际情况，判断到底用绩效/能力/潜力哪两个轴为横轴纵轴？

2、九宫格的人数上下限；

3、不同部门要不要放在一张九宫格上？

以及其他一些企业重视的点。

 

第二步，集中一起进行初步讨论，尤其是需要对引起特殊关注或让大家意见相左的人员收集更多信息。最后也是最重要的，召开人才盘点会议。

 

人才盘点会是人才盘点执行过程中非常重要的一个环节，需要做好充分的准备并沟通到位，当然，最核心的还是对九宫格的讨论，毕竟无论是前期的测评还是后面对盘点结果的应用，九宫格才是关键。

 

一般情况下，人才盘点会议的参与者包括直接上级、间接上级、斜线上级，以及HR人员和记录者，参与者的角色不同，发言和观点的侧重点也有区别。尤其是直接上级，作为会议的主导者，不仅要对被盘点人员的基本信息、素质能力和绩效情况进行说明，还要能够给出岗位任用和能力培养提升的建议！

 

 

人才盘点会议的流程如下图所示：

 

 

经过以上一系列的步骤，最终的人才盘点九宫格通常是综合人才测评结果、企业发展情况以及人员评价生成最终结果，既有数据支持又有主观依据，往往能给到企业有效的信息数据，助力企业真正将人力资源与组织战略链接在一起。

 

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伴随着各个领域市场需求日益猛烈，再加上华为公司的榜样影响力，中国公司从没像今日那样高度重视人力资源和人才发展，美国诞生的人才盘点红遍全球。

 

实际上，人才盘点不仅是HR工程项目，也是公司业务发展趋势的工程项目，并且这一工程项目以及复杂性，在前面是对战略发展规划的了解，在中国端是盘点技术性的执行，在后端开发是盘点結果的运用，今日，我融合手头上实例谈一谈人才盘点技术性的执行。

 

最近一位HR朋友在人才盘点的执行中碰到非常大的疑惑，向我大倒苦水。我的朋友在此次人才盘点全过程中采用积分规则，从专业知识、专业技能、个人行为、业绩考核四个层面，设定了数十个评分项，对每名员工开展评分点评，随后依据员工总得分开展标准正态分布，按占比鉴别高潜力工作人员、在职发展趋势工作人员、待提高工作人员。撇开每个层面的权重值设定和评分实施方案不谈，咋一看这套盘点管理体系并无不当之处，但我这名朋友确碰到了非常大的不便，由于由此得到的盘点結果，和各个部门责任人对精英团队组员的主观性印像造成了极大的矛盾，盘点数据显示的许多高潜力优秀人才，并不可以获得各个部门的认可。

 

这名朋友跟我曾在一家百亿元级头部企业相处很多年，确从没触碰过人才盘点，由此可见中国公司尽管愈来愈认可优秀人才的必要性，但真实进行人才盘点工作中的屈指可数。我荣幸旁边可口可乐中国区杰出经理搭挡，系统软件实行过一次人才盘点工作中，也算略微体会心得。此次寻找我，算作找正确了人，我一句话即让朋友茅塞顿开：难题出在了积分规则和标准正态分布上。

 

标准正态分布实质上是一种统计分析技术性，根据对样版数据信息从高到低的简易排序，进行样版范畴内的好坏鉴别。依照朋友设置标准正态分布的标准，積分前20%的员工为优质（高潜力），20-80%的员工为达标（在职发展趋势），最终20%的员工为差（待提高），任意取朋友公司研发部的数据信息，一共五位技术工程师，積分数据信息以下：

 

员工A：72分，高潜力

员工B：70分，在职发展

员工C：69分，在职发展

员工D：67分，在职发展

员工E：61分，待提升

 

看到这儿，了解人才盘点目地的小伙伴们，应当早已看得出了存在的问题：用绩效考评的方式在做人才盘点，欠缺科学研究的对比。说白了对比，便是究竟合乎哪些规范，才归属于高潜力优秀人才？依照我这名朋友设置的标准，只需是積分在单位中排名前20%的员工，就界定为高潜力优秀人才。那麼反问到一下自身，难道说不会有研发部全部员工都很平凡，压根不会有高潜力员工的概率吗？或是这一单位的全部员工都十分有出色，都具备非常好的潜力？

 

这就是积分规则和标准正态分布技术性在人才盘点中的缺点，从而得到的高潜力工作人员A，只是是目前员工中相对性出色，但研发部责任人依据员工日常工作中的主要表现，并不认为员工A具有优良潜力，换句话说，研发部目前员工中，很有可能不会有高潜力优秀人才。这就表述了为何盘点数据显示的高潜力优秀人才，并不可以获得各个部门的认可。

 

向朋友强烈推荐了九宫格，用九宫格技术性来鉴别员工，从业绩考核和能力2个层面进行点评和盘点。业绩考核层面取员工上本年度业绩考核数据信息，能力层面根据专业知识、专业技能、个人行为三个层面开展積分归纳，并各自设置业绩考核层面和能力层面的高、中、低点评规范。朋友采取了我的提议，业绩考核层面排名前20%的员工设置为高，20-80%的员工为中，最终20%的员工为低；能力层面積分80分之上的员工设置为高，70-80分中间设置为中，70分下列设置为低。依照新的标准，大家对研发部的五位员工再次盘点鉴别，得到下列结果：

 

 

朋友将采纳九宫格技术重新盘点的结果意见反馈给研发部主管，该单位现阶段沒有高潜力工作人员，目前五位员工均合适在职发展趋势。結果沒有一切出现意外，研发部主管对于此事高宽比认可。下面交给朋友的工作中，变成了怎样诱因外培，调节研发部的人员结构了，自然它是后话，它是人才盘点結果的应用难题。

 

不难看出，九宫格技术性在人才盘点工作上具备简易易实际操作，且盘点結果精确的优点。由于九宫格选用2个层面，一是业绩考核，二是能力，这恰恰解决了人才盘点的总体目标：鉴别领导者高潜力工作人员。另外，根据对2个层面的“高、中、低”各自创建产品标准，解决了优秀人才对标底难题，让点评結果更为合乎公司的用人观和用工规范，理所应当，盘点結果更切合实际状况，更非常容易得到各个部门的认可。

 

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