从员工满意度和敬业度有什么区别?这一篇讲全了!

22. March 2021

一、员工满意度与员工敬业度的历史背景

随着人本主义心理学理论在各种组织及企业中的实践运用,以人为本的思想逐渐影响和深入组织管理者的管理思维模式。同时,随着新技术的发展,特别是互联网等信息技术的发展,全球区域分隔逐渐被打破,跨国公司的全球市场拓展导致不同文化与价值观员工的密切接触与合作,同时也伴随着冲突与误解。在这种市场全球化的背景下,为了发展组织和员工效能,充分了解和尊重不同文化和价值观的员工,并为其提供适当的工作环境,就越发显得日益重要。这种全球文化的冲击同时也在改变着旧的生活模式与价值观,加大了不同时代人群的认知与情感之间的隔阂,这对组织管理者的人事管理能力提出了新的挑战。

为了应对这种崭新的时代要求,员工满意度调查应运而生,它在员工与管理者之间建立了一座相互沟通与理解的桥梁,使管理者能及时了解员工想法和感受,有利于准确评估公司管理制度的有效性和存在的缺陷,也为组织改革指明方向和提供信息支持。员工满意度调查在各国公司中得到了广泛的运用,许多公司已经使员工满意度调查制度化,每年定期调查,对公司的管理现状和员工感受进行体检。

市场全球化的发展,为各国企业提供了更多的发展机会,但同时也加剧了企业之间的竞争。为了适应当前激烈的市场与人才竞争,企业对提升组织及成员的工作绩效提出新的要求,然而员工满意度调查仅仅关注员工对公司及工作的满意程度大小,并不能解释满意程度对企业的经营绩效和商业利润产生怎样的影响,人力资源实证研究显示没有证据表明员工满意度与员工绩效及公司利润有显著相关。对产品创新性、多元化与成本控制的关注,使企业必须更加有效地配置有限的资源,最大限度地发挥员工的创造力和潜能;同时随着知识经济与高科技技术的迅猛发展,核心员工对企业的价值越发重要,人才的紧缺加剧了企业之间的人才争夺。为了吸引和保留优秀的人才,提高组织成员对组织的认可度与忠诚度,企业必须使用新的人力资源管理技术来了解和改善组织成员的态度与行为。上述这些新的组织需求自然催生了一种新的员工调查模式,即员工敬业度调查。员工敬业度调查兼顾员工对企业的忠诚、对工作的热忱投入以及对自我潜能的实现,将员工态度、行为与企业经营绩效联系在一起,为企业管理者提供了一个有力的管理工具,也是当前人力资源实证研究关注的重要研究方向。

二、 员工满意度与员工敬业度的异同

 

所谓员工满意度是指员工根据自己的参考标准对工作各构成要素的情感性反应,即员工以自己的时间、体力、脑力和情感付出,与公司提供的薪酬福利、认可与奖励、晋升、职业发展与培训等回报进行交换,并对此交易进行全面评估后的满意程度。关于员工满意度的理论很多,赫兹伯格的双因素理论把影响工作满意度的因素划分为保健因素和激励因素的两大概念。双因素理论开创性地提出了工作满意度中的“满意”和“不满意”的不对称问题,让人们对工作满意度有了更深入的理解。Friedlander(1963)认为,社会及技术环境因素(包括上司、人际关系、工作条件等)、自我实现因素(个人能力得到发挥)、被人承认的因素(工作挑战性、责任、工资、晋升等)构成了工作满意度;Vroom(1964)提出,工作满意度主要构成因素包括管理、提升、工作内容、上司、待遇、工作条件、工作伙伴等七个方面。

根据研究者所关注的层面不同,员工敬业度有不同的定义。从心理层面看,Kahn(1990)将员工敬业度定义为能将自我与工作角色相结合,使得个人在工作角色中能有实质的、情感上的与认知上的自我表达。他认为员工在工作中能保有自我,就会注入活力到工作行为中,并且通过工作展现自我。高敬业度员工在工作中拥有愉快和满意的、有意义的与有价值的感受。为企业提供咨询服务的顾问公司更为关注员工敬业度对组织的价值,从组织层面上看,员工敬业度是员工对于组织或团队在情感上和理智上的投入,是一种员工对组织付出精力、热情与否的衡量,他们认为,高度敬业的员工是指他们想要并且实际采取行动去改善组织绩效。关于员工敬业度驱动因素的研究表明工作特性、与主管的关系、与同事的关系、工作与生活的平衡、薪酬福利、制度与文化以及员工个人特质等因素对员工敬业度有直接的影响。

员工满意度与员工敬业度都关注员工对工作各组成构面的感受与反应,并且都以员工的行为、态度为调查对象,但由于调查目的与理论构想不同,两者间存在本质上的区别。

    1. 员工满意度侧重员工从自身利益和价值角度出发,评价自己对工作的满意程度;而员工敬业度侧重从员工在工作中的实际表现、思想及情感状态出发,评价员工与工作、组织的匹配和融入程度。
    2. 员工满意度的关注点只是员工方面,而员工敬业度的关注点是员工行为、态度与企业绩效的关系。员工满意度高的员工可能对企业提供的薪酬、工作环境等很满意,但其工作绩效的好坏却不能通过满意度高低来预测,有可能满意度高,但工作并不努力,绩效也不高;而员工敬业度高的员工的工作绩效一定是好的。
    3. 员工满意度调查可以为优秀员工的吸引与保留提供有用的信息;员工敬业度调查除了上述作用外,还可以为提高员工和企业绩效提供有价值的信息。

三、 实施员工满意度调查的误区

根据员工满意度的不同理论构架,人们开发了许多不同类型的员工满意度调查问卷,其中最为著名的有明尼苏达满意度量表和工作描述指标量表。明尼苏达满意度量表由20个项目构成内在满意度,外在满意度和一般满意度三个量表,它们分别是:能力使用、成就、活动、提升、权威、公司政策和实施、报酬、同事、创造性、独立性、道德价值、赏识、责任、稳定性、社会服务、社会地位、监督-人际关系、监督-技术、变化性和工作条件。在工作描述指标量表中员工满意度由工作本身、升迁、薪水、管理者及工作伙伴五个方面组成,中科院心理所根据中国企业特点开发的员工满意度调查量表的主要因素包括领导行为、管理措施、工作回报、团体合作和工作激励。

无论上述哪种员工满意度调查,其本身都具有特定的结构框架,目的是揭示员工对工作各组成构面的满意程度。员工满意度调查是“以人为本”管理思想的体现,实施满意度调查应该从员工的角度出发,了解员工真实的需求与想法。目前国内的员工满意度调查有如下一些误区,导致不能有效地发挥员工满意度调查的作用。

    1. 没有聘请第三方调查机构参与调查,这使员工对发表真实的看法心怀疑虑,导致不能收集到真实的员工想法。
    2. 不从员工角度出发,而是从公司管理人员或人力资源部的认识角度出发设计问卷,会使问卷题目不能全面的、有针对性的反映员工的关注点。
    3. 作为管理诊断目的的员工满意度调查会让员工对员工满意度调查产生误解,一旦没有采取改善措施,员工将会产生负面情绪。员工满意度调查可以揭示管理上的问题,但员工满意度调查有其自身特定的目的和构架,他更多地关注员工的需求和态度;管理诊断具有特殊针对性的,并且是需要采取改善措施的单一项目,与每年定期进行的普查性的员工满意度调查不能相提并论。而每年定期的员工满意度调查就像一次民意调查,不会对员工的利益带来什么影响,只有这样,员工满意度调查才可能被员工所接受,而不产生什么负面影响。
    4. 没有确保调查的持续性。许多公司都是一时兴起,往往做过一年后,就不再坚持做下去。员工满意度的意义只有通过多年的积累才能逐渐显露,正如管理水平是一个长期提升的过程一样。持续几年的员工满意度调查结果总结,将会揭示公司相关制度及决策的实施效果,为不断提升公司管理能力提供重要参考价值。

许多企业对员工满意度调查怀有恐惧心理,一方面希望通过员工满意度调查了解企业当前的不足;另一方面又害怕调查会造成什么不良影响。这正如一个病人,一方面希望了解自己究竟得了什么病,而另一方面又讳疾忌医,不敢面对事实。其实如果把员工满意度调查作为一种普通的组织成员民意调查,作为企业管理者“以人为本”管理思想的具体表现,并真诚地与员工进行沟通与交流,员工满意度调查就会发挥其应有的作用,并得到员工的认可和支持。

对于企业来说员工满意度工作是一个没有终点的过程:确定目标、实施调查、分析结果、实施改进、跟踪反馈……,员工满意度调查对调研公司的挑战在于,它需要有IT、统计学、心理学、组织管理学背景,由这样的一些人组成的公司往往很少,企业在选择调研公司的过程中一定要把握好对调研公司资质的审核。通过有效的员工满意度调查,企业可以准确全面地了解员工的满意状况及潜在的需求,凭借这些可靠的依据去制订并实施针对性的激励措施,留住人才,最终提升企业的经营绩效。

所以,无论是从提问的角度,还是从调研的技术、经验、时效性,以及分析问题,解决问题的效果上来说,企业都有必要请第三方来做!客观公正的第三方来参与调查的整个流程的好处在于,可以得到更为可靠的结果和专业的咨询建议,同时全程的跟踪和实施,使员工可以在一种开放,独立的环境下各抒己见,从而使回收的信息更客观和真实。

AskForm作为专业的人才测评云平台AskForm员工满意度调查系统中,能够在线进行问卷创建、回收、数据统计分析,自动同步结果报告,其结果报告能够准确的将员工满意度总得分、各指标得分、题目得分换算出来,准确的将员工满意度弱项指标、强项指标进行提取,通过分值排序,将员工满意度强项题目、弱项题目注明,大大减少HR的工作量,并提升数据分析的精准性,助力企业高效开展员工满意度调查

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企业经营之道——一切来自员工满意度

22. March 2021

     上海波特曼丽嘉酒店的800名员工有充分的理由为自己的酒店感到自豪。在过去的两年里,他们分别蝉联了"亚洲最佳商务酒店"和"亚洲最佳雇主"的第一名。

    对于到波特曼丽嘉来探寻成功秘诀的人们,总经理狄高志(Mark J.DeCocinis)喜欢勾画出一个三层金字塔,来解释一切的基础来自于员工满意度:"从下至上依次为员工满意度、顾客满意度和酒店赢利,所以我最重要的工作就是要保证酒店的员工们在每天的工作中都能保持愉快的心情,他们的努力决定一切。"

    根据著名的人力资源咨询公司翰威特的"最佳雇主调查",员工满意度达到80%的公司,平均利润率增长要高出同行业其他公司20%左右。而事实上,从1998年正式营运以来,这家五星级酒店的员工满意度与顾客满意度就一直相携节节攀升,到今年同时达到了97%的高点。

    波特曼丽嘉并不讳言与所有的商业机构一样,其经营的最终目标是不断实现赢利;每位员工也明确了解自己是促成总体经营结果的一部分。他们的制服口袋里装着酒店统一的信条卡,其中酒店对员工承诺的第一条写着:"在丽嘉,我们的绅士和淑女是对客服务中最重要的资源。"而这一点,也正体现了上海波特曼丽嘉酒店处理一切员工事务的精髓要义。

一、员工满意从招聘开始

    上海市四星级以上酒店的员工流失率平均为22%-23%,而在波特曼丽嘉,去年这一数据仅为18%,为业内最低。"我们的员工流失率每年都在降低,更多的人愿意留在这里,"人力资源经理丁萍说。她自己就是从酒店开张到现在一直工作了五年的老员工。在她看来,为减少员工流失、提高满意度而做的工作,从招聘时就已经开始。

    在酒店行业里,丽嘉的招聘条件是出了名的严谨。它选中的员工既要拥有从事不同岗位所需的特殊天赋,其个性与价值观也必须与丽嘉文化相符合。只有同时具备了这两方面,员工才会真正找到归属感。"所以决定聘用一个人之前,我们会花很多心思和精力向他介绍丽嘉酒店的文化,以及了解他对这里的真实感受。"狄高志说。

    公关协调员严娜2001年从旅游管理专业毕业,当时以培训生的身份加入酒店。"和正式员工一样,我们也要通过五关面试。"她对当初的严格选拔记忆犹新:首先应聘者要接受人事部共有55个问题的选拔程序,由此判断是否具有从事服务行业的天赋和热情;随后需要就岗位知识技能、职业发展目标、酒店文化适应能力等方面分别接受部门经理、部门总监以及人事总监的考核;最后是与总经理本人直接面谈。"总经理会亲自参加所有岗位新员工的面试,他希望了解我们的个性,以及为什么想来这里工作。"

    她的亲身感受是,一旦加入丽嘉,就会被当作未来相当长期的合作伙伴而受到信任。即使在一年的培训生阶段,她也得到了很多发挥自己才能的机会。"刚来不久我就参与了APEC的接待工作,去了其他酒店的那些同学都非常羡慕我。"

二、尊重信任的相处之道

    来上班之前,你可能会遇到很多不愉快的事情:丢了东西、没有赶上公车、迟到了,但是一旦来到酒店,身边每个同事都在对你微笑问候,这样大家庭式的工作氛围是否会增加你的工作动力?"营造互相尊重和信任的环境,是让员工在工作中保持愉快心态的最重要一环,"丁萍强调说。

三、尊重同事,重视自己

   波特曼丽嘉不久前翻新了自己的员工餐厅,这大概已经是上海滩上最漂亮的"食堂"。"不仅有美味的食物,优雅的用餐环境更让人觉得酒店非常尊重我们。"严娜说。丽嘉集团的全球总裁高思盟(Simon Cooper)说过:"我们提供专业的服务,但我们绝非仆人。"与此相对应的是,丽嘉提出"我们以绅士淑女的态度为绅士淑女们忠诚服务"的座右铭,时刻提醒全体员工作为专业服务人士,要以相互尊重和保持尊严的原则对待客人以及同事。

    在酒店里,工程部、客房部、管事部、厨房等一线岗位的员工通常需要付出大量的体力劳动。但相对辛苦的职位并不会让他们产生低人一等的感觉。其中的关键是波特曼丽嘉始终强调,每一位绅士淑女的工作,都是为酒店每天的成功运转贡献了重要的一部分。狄高志提起一位管事部的女士,她负责清洁客人们使用的那些精美的玻璃杯和瓷器。这位女士为自己的工作感到自豪,因为晶莹剔透的器皿也是客人愿意再次来到餐厅消费的原因;同时她觉得要保证器皿的流通速度,否则会影响侍应生为客人服务的心情。

"她给我留下了很深的印象。因为从这个例子可以看出,员工体会到,每个人的工作都会影响到其他同事的满意度、客人满意度以及酒店的最终运营情况。"狄高志对这一点非常满意:"只有重视自己,才会把自己当作酒店的主人,也才会彼此尊重。"

    其他部门的员工有时也会参与到服务性的工作中来。丁萍和她的同事们曾经在酒店举办大型活动时到宴会厅帮过忙,她说:"来宾有近千人,忙不过来,所以我们每个部门都抽一些人过去,做一些接待、端盘子这样力所能及的事情,也是体现我们人人平等、互相帮助的企业文化。"

    在波特曼丽嘉,无论是老板、主管还是普通员工,如果想表示对他人工作的尊重和感谢,都可以在一流卡(First-Class Card)上写上鼓励的话,装在信封里交给他。"只是为了谢谢你的帮忙,或是说声你做得不错,"公关经理章蕴说。上个星期狄高志就收到了分别来自公关部和客房部的一流卡。"这种感觉很好,我希望能收到更多,而且我们每个人都应该更经常地送出一流卡表示对别人劳动的尊重。"他说。

    狄高志还有一个别出心裁的方式来款待酒店的绅士淑女们-逢年过节,他会用自己的那辆三轮摩托载着两名员工在市中心兜上一圈。"这可是总统级的待遇,"员工们笑言。因为这个"总经理市容观光游"通常只是为入住酒店总统套房的贵宾准备的。

四、充分信任,授予权力

去年在伦敦,狄高志与酒店的亚洲大客户举行会谈时,一位女士走过来,告诉他一个行李生的故事。不久前,她与丈夫来到上海波特曼丽嘉下榻,打开整洁舒适的房间后,觉得很不错。但那位行李生主动提出,他认为她的丈夫非常高,所以建议并帮助他们换了另一间有大床的大房间。这位女士觉得非常惊喜和满意-换房间本来并非行李生的职责,而他自己可以运用权力做出这个决定。回到欧洲以后,她告诉了许多人波特曼丽嘉的员工是如何设身处地为客人考虑的,而且他们拥有酒店赋予的自主权力。"相信她的朋友和家人在选择酒店的时候,一定会先考虑我们。这就是充分信任员工给我们带来的回报。"狄高志非常自豪。

企业的员工满意度工作是一个没有终点的过程:确定目标、实施调查、分析结果、实施改进、跟踪反馈……,员工满意度调查对调研公司的挑战在于,它需要有IT、统计学、心理学、组织管理学背景,由这样的一些人组成的公司往往很少,企业在选择调研公司的过程中一定要把握好对调研公司资质的审核。通过有效的员工满意度调查,企业可以准确全面地了解员工的满意状况及潜在的需求,凭借这些可靠的依据去制订并实施针对性的激励措施,留住人才,最终提升企业的经营绩效。

所以,无论是从提问的角度,还是从调研的技术、经验、时效性,以及分析问题,解决问题的效果上来说,企业都有必要请第三方来做!客观公正的第三方来参与调查的整个流程的好处在于,可以得到更为可靠的结果和专业的咨询建议,同时全程的跟踪和实施,使员工可以在一种开放,独立的环境下各抒己见,从而使回收的信息更客观和真实。

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员工满意,企业盈利

21. March 2021

   大多数企业都固执地认为,员工意味着固定成本,因而要将其降到最低。然而,根据学术界对企业实际情况的调研结果,企业盈利的增加直接源于满意的员工。这些调研还揭示了成长最快的企业是那些重视与员工的关系,以帮助员工实现绩效目标的企业。

  面对通过提升运营效率来削减成本的压力,企业的管理团队几乎都将员工视为固定成本,并竭力想将其降到最低。他们认为,花在产品或服务上的劳务成本越少,这种产品或服务在市场上就越有竞争力。这种想法已经盛行了近一个世纪,但到了今天,日益激烈的全球市场竞争使得企业不得不对之重新加以思索。

  要理解为什么必须转变这种观念,只要看看世界正在发生何种变化就可以了。美国西北大学麦迪尔新闻学院(Medill School of Journalism at Northwestern University)荣誉退休教授舒尔茨(Don Schultz)描绘了这样一幅全球景观:“一切都正被商品化,价格成为惟一的游戏规则,供应链和价格竞争是‘零和博弈’,大多数产品和服务可以立即被复制。”各种企业的管理者都在思考这一问题:当其他企业总是能够击败自己的新产品或服务,并以更低的价格提供这种产品或服务时,自己如何才能建立长期有效的竞争优势?

  舒尔茨认为,答案在于从关注供应链转变为关注需求链。传统的商业模式将营销摆在产品、价格和供应链之后。需求链模式颠覆了这一公式,它关注的是如何吸引和留住顾客。在当今世界,企业品牌推动了价值意识,并留住了顾客。舒尔茨认为品牌不仅仅是公司的一个口号和徽标,他将品牌定义为顾客长期以来对企业的体验之和。由于一线员工对顾客体验的影响至关重要,所以他们是企业品牌的关键创造者。在舒尔茨看来,企业盈利的增加直接源于满意的员工。

  为了研究员工与企业盈利之间的关系,麦迪尔新闻学院整合营销传播系创建了员工绩效管理和评估论坛。它因此开创了员工绩效管理(PPM)这一新的领域。员工绩效管理研究的是企业如何基于受众(顾客、员工等)来改进人力资本资源的管理。员工绩效管理和评估论坛以及其他学术界人士所收集到的大量证据,证实了舒尔茨的企业获利动因模型的正确。

 

  学术证据

  最早有关这一主题的研究成果之一,于20世纪90年代末公开发表在The Employee-Customer-Profit Chain at Sears一文中。文章作者称,通过对800家西尔斯分店进行研究之后发现,如果员工态度分增长5%,顾客满意度能增长1.3%,企业营业收入就能增长0.5%。

  普渡大学克安奈特管理学院(Krannert School of Management at Purdue University)的营销学助理教授欧克莱(James Oakley)为员工绩效管理和评估论坛进行了一项调查,虽然他采用了不同的方法,但调查结果与之前的相似。欧克莱对美国100家媒体公司的业务特征进行了研究。这些公司是随机挑选的,其市场规模、所处区域和公司规模各不相同。欧克莱在这些公司的顾客和生产线上的员工(即那些不直接与顾客打交道的员工)中展开了一系列的调查工作,以评估这些公司的企业文化、企业氛围、人力资源系统及市场特征。他也考查了这些公司的财务状况。

对于企业来说,往往希望能够让员工工作有激情、有动力,但这离不开企业对员工需求的洞察,员工最关注什么?如何变得更有忠诚度?聚焦在哪些方面提升?这个时候不妨用专业的系统进行一次全面的员工满意度调查,倾听员工的真实心声。

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一篇文章讲清楚什么是员工敬业度,怎么提供

13. November 2018
 高敬业度的文化可以提高企业生产率和员工的保留率。下面,首席信息官和专家们将与你分享提高员工敬业度的技巧。

 

员工对工作的感受是组织成功的重要驱动力。高敬业度的员工工作效率更高,与雇主相处的时间更长,并且更倾向于推荐朋友和同事,从而促进你的招聘工作。相反的,低敬业度的员工更有可能跳槽到其他工作岗位,或者更糟的,会降低整个团队的工作效率。据Gallup估计,由于员工的不敬业,每年生产力的损失将达到4500至5500亿美元。

 

高效的领导者知道员工的敬业是一种竞争优势,因为高敬业度可以促进更好的客户结果,更好的员工保留和更高的生产力。

 

“随着当今对顶尖人才的竞争加剧,以及重新培训新员工的巨大成本,员工敬业度变得比以往任何时候都加更重要,”作家、公共演说家、在员工敬业度方面具有深度研究的连续创业者Gabe Zichermann表示。

 

“当敬业度很低的时候,事情会很快偏离轨道,就像野火一样蔓延开来,”Zicherman补充道。“而所谓的最佳实践往往会在敬业度较低的时候分崩离析,尽管最佳实践能够产生理想的结果。”

 

在此,首席信息官和专家们就如何培育更高的敬业度文化进行了分享。

 

1. 衡量敬业度

 

衡量当前的敬业度水平可以有助于确定哪些措施是有效的,哪些方面是可以改进的。

 

例如,Gallup提供了一项12个问题的调查,称为Q12,用于衡量敬业度。这些问题包括:员工是否知道公司对他的期望;公司的使命对他的工作来说是否重要;在工作中是否经常能够得到继续发展的鼓励等等。

 

无论调查的形式是什么,建立衡量当前敬业度水平的关键指标都是至关重要的,它将帮助你确定自己的优势和机会所在。定期返回来调查以确定提高敬业度的工作是否达到了预期效果也很重要。

 

2.制定战略

 

华盛顿郊区卫生委员会(WSSC)的首席信息官Vennard Wright说,认识到员工敬业度是一项战略优先事项并采取相应行动非常重要。当Wright在2017年初接任这家公用事业公司的首席信息官时,还没有制定这样的策略;那时的士气和员工敬业度都很低,人们害怕承担风险,并且没有明确的愿景。Wright打算改变这种状况。

 

Wright说:“在加入WSSC之前,我在乔治王子县做了六年的首席信息官,我们有很好的提高敬业度的项目” 。“当我进来的时候,我看到所有的东西都是如此的孤立,每个人的感觉都是如此的脱节;于是我开始实施了很多类似的项目。”

 

敬业度调查、持续的沟通、定期的反馈、个人发展计划以及对如何在组织内取得进展的明确期望,都是WSSC整体IT部门敬业度战略的一部分。

 

3.设定期望

 

高级垃圾处理公司的CIO Dave Saunders在签署废物收集公司的数字化转型协议时也面临着类似的挑战。

 

“我们没有足够技术专长来实现我们所需要的数字转型,所以我不得不做出一些艰难的人事决定,”他说。一旦他确定,招募并雇用了具备所需专业技能的团队之后,Saunders就将注意力转向了敬业度。

 

Saunders说:“我专注于确保他们能够融入进来并且具有安全感,考虑到我不得不裁员然后重建团队,所以这其实并不容易。但这一切都是为了向他们展示我们的整体策略,以及如何实现该策略的期望,并付诸实施。”

 

在线学习平台SkillJar的首席执行官和联合创始人Sandi Lin说,敬业度取决于员工对他们的角色的期望有多高,如何满足和超越这些期望,以及为什么他们的角色很重要。

 

“很多时候,期望没有被清楚地列出,所以你的员工可能不完全理解该做什么,为什么他们要做,以及它有什么影响,”Lin说。“很多时候,带着良好意图的领导,并不觉得他们必须把这些非常基本的事情讲清楚,但问题是,如果没有明确地教导,他们就会不知所措。你可以而且应该对你的员工进行绝对基础的培训,而不是假设他们已经能够解决问题。”

 

4.考虑是什么激励了你的员工

 

就能够激励他们的因素对员工进行调查,可以帮助你制定一个适合他们的敬业度战略。

 

Wright说:“我们每半年在IT部门进行一次调查,以确保我们可以从他们的角度对我们的表现进行反馈”。“我们早期了解到的一件事是,人们没有太多动力进行继续教育和培训,并且不够专业。所以,我制定了一个正式的培训和发展计划,这样他们就可以拥有自己的职业生涯,做一些事情来提高自己的专业水平,并成为一名领导者。”

 

Wright说,这些调查还为继任工作建立了明确的途径。 WSSC Water现在能够确保在IT部门的每一个垂直部门都有更高层次的开放角色。

 

“如果某人是工程师III,我要确保我们有一个开放的工程师IV职位,这样,如果他们达到了目标,他们就可以升职。这有助于看到一条清晰的前进道路,” Wright表示。

 

5.树立榜样

 

了解业务成功和敬业度之间联系的高管都知道为公司树立榜样的重要性。如果员工看到领导没有参与进来,那么它将逐渐渗透并影响到几乎所有部门。

 

“必须从最高层开始,高管们要以身作则向员工说明敬业度意味着什么,”StratEx的创始人兼首席执行官Adam Ochstein表示。“他们有责任继续培训中层经理,让他们知道如何发现并帮助那些失去工作热情的人,这样他们就能更好地帮助自己的员工。”

 

Gallup的调查显示,拥有高度敬业的高管的公司往往也会拥有更好的员工敬业度,尤其是那些在公司工作了10年以上的员工。

 

Wright说:“我们的首席执行官曾是啦啦队长,她和我一样致力于确保整个组织的敬业度” 。“如果你看不到你的领导在做他们希望你做的事情,那么你就不会得到认可或结果。”

 

6.建立一个有响应的反馈制度

 

在保持员工的敬业度方面,反馈至关重要。这就是Wright强调的需要在组织层级上下不断沟通的原因之一。

 

“我们从各个领域、各个方向来征求反馈。除了内部IT部门,我们还要求业务部门对我们的工作进行评估;我们还确保我们的员工能够抓住每一个机会超越他人并且受到认可”他说。

 

除了在全体员工会议上得到公众的认可外,Wright所在的部门还选出了一名月度最佳员工,该员工将获得一块纪念牌以表彰他们的成就,并将获得带薪休假。

 

“不仅如此,我们还需要反向反馈——我作为首席信息官的表现如何?以及经理、主管和领导们又怎么样?”他说。“如果你不习惯,这可能很难做到,但你必须接受负面反馈,不要把它当成是针对你个人的。”

 

Camden咨询公司的客户服务总监Erin Pappo表示,作为一家企业,你必须表现出你在认真对待反馈,并利用反馈来改善工作环境。

 

她说:“如果你真的在关注反馈,那么人们就会开始相信你真的在认真对待他们的意见,并努力解决他们的问题”。“很重要的一点是,尽早开始,让这种文化成为我们生活的一部分。这样你就可以对正在发生的事情保持警惕,找出影响营业额的因素,而不是让它驾驭你。”

 

Pappo说,引入一个客观、中立的第三方来开始这个过程可能会有所帮助,因为人们通常更愿意与公司以外的人开诚布公地表达自己的担忧。

 

7.正确的管理

 

管理者在敬业度中扮演着关键角色。合适的经理可以帮助你的团队脱颖而出;错误的经理可能会从内到外破坏你的业务。职场管理咨询公司Marcus Buckingham Co.的创始人兼董事长Marcus Buckingham Co.表示,领导者需要具备超越技术敏锐度的具体能力,因此你必须谨慎选择管理者,对他们进行指导和培训,以反映出你想要的文化。

 

“最优秀的管理者已经本能地专注于敬业度了。你可以把它看作是一个不断‘重新聘用’他们最优秀的员工过程——这意味着要持续关注员工的三个基本需求:了解我,关注我,让我成长,”他说。“他们知道你可以通过评估人们对一些简单问题的回答来预测他们是否会留下来:我可以每天都利用我的优势吗?我每天都足够努力吗?我还能够成长吗?我们发现将这些问题作为员工继续留在公司的动机,始终胜过一切其他的考虑因素——金钱、奖励以及认可。”

 

8.进行离职和在职谈话

 

雇员越敬业,他们离开的可能性就越小。Pappo说,虽然大多数公司在员工离开时都会例行地进行离职谈话,但进行在职谈话同样重要。

 

她说:“在职谈话’的目的与‘离职谈话’的目的相似,但其目标是在员工变得不满意并寻找其他机会之前,就开始制定留住员工和提高敬业度的策略。”

 

Pappo说,卡姆登咨询公司的客户报告说,从两年前开始,自然减员就成为了一个问题,因为那时工人开始寻找更好的机会。在职谈话能帮助你发现是什么让员工继续留下的原因。然后,雇主可以将这些因素纳入自己的组织,以帮助留住有价值的人才。

 

在离职和在职谈话中,关键是要更深入地了解员工的动机。他们在工作中最重要的是什么?你为什么要留下来?你为什么要离开?当你刚开始工作时,你最兴奋的是什么?随着时间的推移,这种情况发生了怎样的变化?Pappo说:“如果在员工任期的一开始就找到这些信息,这样他们的需求就能得到满足,就能希望他们能待得更久。”

 

9.让敬业度计划成为一项持续的工作

 

成功的敬业度策略是一件持续不断的事情。Buckingham表示,如果你只是每年增加一次会议、发布季度调查报告或征求一般性反馈,你就无法培养一个持续、诚实和开放的沟通文化,而这正是保持员工敬业精神的必要条件。

 

“如果你有一大堆经理每年一次坐在那里试图弄清楚为什么敬业度这么低,那他们只能是在胡说八道。因为这种掌握来自于反复练习,以及对敬业度和成长的明确承诺。老实说,你的整个文化都应该围绕这一点来构建,”Buckingham说。

 

10.熟能生巧

 

通过实践,敬业度可以成为组织文化的一个组成部分。Gallup的研究显示,对于那些认为敬业是弱点的公司来说,坚持才是关键。报告指出,随着员工对敬业度计划的投入,整个公司的敬业程度会增加,并且随着时间的推移会稳步增长。

 

Wright说:“我们在调查中发现,从内部IT和业务角度来看,敬业度都在提高”。“随着我们持续的关注这一问题,我们看到这些举措与我们的员工对工作、工作地点的良好感觉直接相关,我们看到他们比以往任何时候都更加敬业了。”

 

但无论你的战略是什么,敬业都不能是被迫的。

 

“你必须拥有足够的耐心,”Wright说。“文化不会在一夜之间改变;人们都很谨慎,担心这些变化不能够持续下去,所以你必须持续地努力。”

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AskForm员工敬业度

八种反应表示员工认可你

23. May 2017
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  第一,即使你不在办公室,你的员工也知道你期望他们做什么。这意味着你已经让每个人明白了你对他们的期望,并且赋予了他们充分的自由去做自己认为正确的事情。

  第二,当你回到办公室,你的员工会主动告诉你他们做了什么,为什么那样做,出现了什么样的结果。这意味着他们对自己做的事情相当自信,并且相信你也认为他们做对了。

  第三,在你召开例行会议时,你的员工个个都很放松,并且能够畅所欲言。如果开口的人寥寥无几,意味着你平时可能太过专制。

  第四,对于公司里发生的一切,鲜有人传播小道消息或无端猜测。这意味你的沟通工作做得相当不错。

  第五,你的员工对待客户的方式与你对待客户的方式一样。这意味着你已经在这方面给员工确立了一个适当的标准,也意味着他们非常清楚公司的目标,知道自己应该做什么。

  第六,你的员工能够彼此尊重,合作无间。通常,员工之间冲突不断,是因为领导容忍某些人的不良表现。当他们之间合作无间,往往意味着你是一个公平、得力的领导者。

  第七,在收到你的负面反馈后,你的员工不会生气或觉得震惊。这意味着员工认可你的看法,也意味着你很好地掌握了在不伤害他们自尊的情况下,提供负面反馈的技巧。

  第八,当出现人手不足的情况时,你的员工会主动推荐好的候选人,公司的员工流失率低。这意昧着他们乐意追随你,乐意与你一起工作。

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