人才管理与发展平台

　　人才盈利能力　正如组织根据盈利能力或客户总价值来对其外部市场进行细分一样，雇主也可以结合员工多年来的成本，根据其贡献来进行细分。

　　根据态度来分类　你可以从这些分类中了解对工作体验期望各不相同的员工各自所看重的奖励是什么。

　　打造雇主品牌

　　营销大师菲利普·科特勒(Philip Kotler) 将品牌定义为组织向消费者交付特定的功能、利益和服务的承诺。作为一个复合式的符号，品牌包括六层含义：态度、利益、价值观、文化、个性和用户。如果消费者的脑海中能够浮现品牌这六个维度的形象，就说明这个品牌给他或她留下了深刻的印象，否则就是没留下什么印象。

　　擅长开发和营销其外部品牌的组织会最早认识到员工也可以建立起对组织内部品牌的强烈联系。员工可以通过内部品牌，将公司与组织的各种属性联系起来(“我们的优势/差异点”)、利益“( 在此工作有什么收获”)、价值观(“我们代表的意义”)、文化(“我们如何运作”) 、个性( “我们的身份”) 和用户( “在这里工作的是什么样的人”)。

　　如果你在互联网上多搜索几个公司的公共招聘网站，就可以发现其雇主品牌和外部品牌之间存在极强的关联。某些时候，外部和内部品牌的价值主张是完全相同的。

　　这些组织所采用的做法各不相同，最复杂的是通过其人才管理项目与薪酬和福利计划，令目标群体建立这种关联，将雇主品牌整合到员工体验之中。

　　举例来说，谷歌在自家网站上将自己的“做能影响世界的酷事”(Do cool things thatmatter) 品牌口号加以扩充，把它分成了三类，用来向当前和潜在的人才解释各种各样的团队和角色：打造新潮的事物；销售新潮的事物；做新潮的事。这个例子显示的是雇主如何以更有趣的方式吸引老员工和新丁—同时又能够更贴合谷歌的品牌形象—而不是使用传统的部门名称，例如工程部、销售部、客户支持部、财务部和行政部。

　　在雇主决定如何构建其内部消费者品牌的同时，借助微观细分的分析法获得的信息大大超出了靠传统的人口统计细分法所能了解的范畴。这些手段能帮助雇主提|炼信息，了解不同的员工细分群体，从而针对这些内部群体最重视的因素进行响应。

　　设计能有所收获的计划

　　要创建一个获得广泛认可且在财务方面能起到积极作用的内部品牌，雇主必须把关于当前及潜在员工的偏好信息与提供多种奖励因素组合所需成本的数据结合起来。目标有两个：首先，确定对目标群体最有吸引力的价值主张；第二，将资金向高价值的奖励偏移，远离需要较高成本才能产出成果的低价值项目。数十年来，消费者导向型的公司一直这么处理它们外部的消费者。它们用日益复杂的市场调研来预估自己的目标细分市场对现有的和即将上市的产品或服务的功能、价格和包装作何响应。事实上，这种手法对组织内部的消费者也很奏效。

　　雇主可以进行多种类型的调研以查明不同细分群体的员工如何看待薪酬和福利等“硬”项目的价值，以及如何看待职业发展和工作环境等“软”项目的价值：

　　焦点小组　与一小群员工讨论他们对企业员工计划的看法，这将让你深入地了解这些员工可能会重视组织进行哪些变革。

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　　员工不再只是人手、成本或工人，他们是助手、资产和思想者。他们肯定不是工业机器上的齿轮，如今他们是客户价值链上的关键环节。

　　而随着企业人员全球化和多元化的趋势日益明显，HR 部门意识到用单一的方法来应对所有员工，效率非常低下。一方面，公司正运用科技和大数据技术，以前所未有的谨慎态度来划分产品和服务的细分市场，瞄准特定的客户；另一方面，他们同样开始密切关注多元化员工中的不同群体。

　　现在，员工的流动性、教育程度、技术水平都更高了，且比以往更注重短期目标。在面对自己所在组织的品牌、文化和员工计划( 薪酬、福利和职业发展等) 时，他们又变成了精明的消费者。与这些变化相应的是员工就业选择范围变大了，这让进入企业任职变成了市场行为，而员工变成了其消费者。

　　面对员工成为消费者的现实，一流的公司开始采用消费者营销理论来增进对其当前和潜在人才的了解，并加强与员工的联系。他们现在认为雇主与员工之间的交易相当于公司与外部消费者之间进行的独立交易，而此时以消费者为重点的实践能够发挥重要的作用。

　　对员工进行细分

　　作为咨询公司， 我们经常问客户公司的CEO ：“在什么情况下，你会花30 亿美元开发一个产品，但事先却没有研究该产品是否会畅销？”不出所料，他们的回答是：“你明明知道的，如果我经常这么做，我在现在这个位子上就坐不了多久。”

　　但是每年，员工人数达到20,000 人的全球化组织一般会在员工计划上投入大约30亿美元，包括薪水和奖金、员工配股、医疗和退休福利、培训和带薪假期。这些雇主进行的投资还包括打造对员工友好的企业文化和工作场所。而组织在投入此类开销时往往没有清楚地了解这些计划是否符合其“消费者”( 员工) 的偏好和使用习惯，或者是否有可能达到预期的收效。

　　此时，细分法就能发挥重要的作用。正如组织对外部消费人群进行细分一样，他们也可以对员工群体进行细分，以探究不同员工的价值观、态度和偏好。

　　有些组织一开始的做法是根据传统的人口特征来划分类别，例如X 世代和新千年世代。其他的组织则使用更精确的细分法，从而获得更具体的认识。其方法包括：

　　具有重要战略意义的工作或位置　这包括实际或预计能对企业成功占领市场作出重要贡献的具体职务、地理区位和业务。要确定这些工作或位置，雇主需要考虑其员工必须具备什么样的知识、技能、才干和行为，才能让组织赢得市场竞争。

　　绩效或潜力水平　组织需要根据员工当前或预期的贡献对之进行分类，例如“高绩效员工”和“高潜质员工”。如果领导者对组织绩效评估系统的精确性和人才管理体系有足够的把握，就能高效地对员工进行这种类型的细分。

　　可持续敬业度的水平　组织可以按照员工对企业的感情、无条件为工作而努力的主动性、对支持其工作的本地环境的认知以及在工作中的生理、社会和情感体验的水平进行分组。这些因素都与员工制造的财务绩效紧密关联。

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　　然而，在你能掌控的敬业度工具中，文化也许是最具威力的。只要做好了文化，它就能帮你提高员工敬业度，支撑你度过顺境和逆境。文化就像空气一样，能接触到所有的员工。它既不是专为一小群精英管理者打造的敬业度计划，也不是推高调查分数的职场津贴，每逢艰难时期就成了预算削减的对象。

　　无论你是否刻意塑造，文化就在那里。所以，务必让文化为你服务，帮你提高员工绩效和敬业度。许多研究表明，文化与员工敬业度息息相关。企业领导力委员会（Corporate Leadership Council）将文化称为“公益”敬业度杠杆，意思是它是不可或缺的。与辅导或职业发展计划等“私益”杠杆不同的是，文化并不需要直接为个人投入，它具有“可伸缩性”（接触到所有员工），只需要最少的资源就可以维持，而提供的优势却是无穷无尽的。

　　文化的构成要素

　　文化是组织行为和实践的总和。它体现在大大小小的决策和倾向于长期存在的日常实践中（也就是我们如何做事）。文化常常不易被员工察觉（就像你呼吸的空气一样），但健康的文化（就像清洁的空气）是健康组织中必不可少的要素。

　　公司创始人通过早期的招聘决策、政策、个人价值观以及沟通和行为，为文化打上了自己的烙印。久而久之，文化自然会发展演变。

　　但是，文化实在太重要，不能任其自行发展。你必须以三个构成要素为中心，着力培育高绩效文化：

　　1. 令人信服的明确使命或目的——以宣言的方式来解释公司为何存在：“你存在的理由是什么？”这一宣言必须激励决策并为其提供依据，提高客户忠诚度，点燃员工的激情，鼓励他们行使自主权。虽然公司必须要赢利，但“赚钱”却并不适合作为公司使命。使命必须远大而明确，能激励员工为之积极投入。它是组织的北极星，为员工提供了一个恒定不变的追求目标。

　　2. 共同价值观。当你兑现对客户、员工和其他利益相关人的承诺时，核心价值观会指导你的行为、影响你的实践。核心价值观代表着你的指导原则和你真实而持久的“交通规则”。你的战略会根据市场需求而调整，但你的核心价值观却不会。

　　3. 共担责任。高绩效文化鼓励员工对利润和文化根基负责。文化影响着每个人，谁都无法置身事外。因此，全体员工都要了解文化的核心推动力，共同承担维持这种动力的责任。
 

　　需要避免的错误

　　要注意以下隐患：

　　·山寨文化。处于文化核心的使命和价值观必须是你自己的。文化若想成为富有竞争力的差异化因素，就必须独一无二——要靠目标在市场上激励你的员工。没有什么比东施效颦更令人泄气了。能够激励员工的文化会充分利用他们的独特性，同时用远大的目标提高标准。

　　·名噪一时的CEO。要当心那种一门心思追求快速实现文化变革的魅力型新领导者（这些CEO肩负救公司于水火的使命从天而降，结果最后却被自己试图改变的文化逐出公司）。

　　·沟通故障。你不能只召开几次非正式的公开会议就算万事大吉。就算你自以为已经讲得面面俱到，也要再多说一遍。要始终坚持自己的核心观点。也许你会觉得自己像张坏掉的唱片，同样的话讲了一遍又一遍，但是在收音机中不断播放的专辑定会大红大紫——每个人都对歌词耳熟能详，可以随着旋律哼唱。领导者必须反复重申使命、目的、战略和价值观。

　　·抽象的概念。诚信。尊重。客户至上。创新。承担风险。在你的公司中，这些抽象概念是怎样的？它们如何应用到每个人的日常工作中？这里体现出员工和管理者之间双向沟通（而不是自上而下的单向沟通）的重要性。当全体员工都明白自己的工作为何重要，如何践行自己的价值观时，他们的敬业度自然会提高。

　　·高层的失误。领导者是否能以身作则践行价值观，员工都会看在眼里。说得好不如做得好。尽管大多数员工并不敢冒险质疑领导的决策和行为，但如果高层管理者是言行不一的伪君子，员工心中自会做出自己的评判，然后弃之而去。

　　·中层环节缺失。没有一线人员的帮助，高层领导者就无法维持文化。但大多数管理者都会受到双重压力的夹击：一方面急于交付业务成果，另一方面还要建立高绩效文化。如果他们只需要为成果负责，或是将文化视为高层领导者的责任，那么文化就难免会深受其害。因此，要为他们提供取得成功所需的工具和支持，同时也要让他们承担必要的责任。

　　·业务实践失调。如果你的系统和政策与文化的核心价值观发生了冲突，那么所有措辞优雅的交流和领导者意愿良好的行为都会徒劳无功。

　　·唯文化独尊。不要因过于强调文化而忽略了市场。要提高员工敬业度，就必须将稳健的商业战略转化为日常工作重点，让员工不仅对工作充满热情，还要充分发挥自己的才干，为公司创造利润。

　　·设定结束日。培育文化需要不断为之添加养分、修饰润色。要评估新员工的文化适应性，引导他们熟悉公司文化，还要通过实际行动，用使命与核心价值观方面的生动事例来提醒老员工。领导者必须善于沟通、率先垂范。如果你移开视线，你的文化很可能就会偏离你所希望的发展方向，无法确保高绩效和高敬业度。

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　　“做的工作不如我多，重要性也不如我，凭什么工资和奖金要比我的高？”在面对有欠公平的薪酬体系时，很多员工有这样的想法。这也是造成员工敬业度低的最重要原因。

　　对于造成薪酬体系不公平的原因，本网用户“xiaofeng-se”说，在一些中小企业，尤其是私营企业，老板喜欢以用人为亲的管理模式进行管理，从而导致了薪酬的不一致，使得一些有能力的员工失去工作动力，丧失了敬业精神。

　　在薪酬体系中，员工最关注的是基本工资。对基本工资满意的员工，其工作投入程度要高于那些对可变薪酬计划满意的员工。在设计薪酬体系时，企业要更多地注意公平设置基本工资。另外，薪酬可以保密，但是薪酬体系应该向员工说明清楚。（参见本网文章薪酬秘密说出口）

　　价值观

　　公司的文化、战略导向，透过管理层表现为日常的工作内容，所传递给员工的信心和希望，是最能影响员工敬业度的因素。这是本网用户“jiaoqj001”的观点。

　　本网用户“only_dan”认为，管理层的行为与员工的价值观不相符时，员工对管理层、对公司都缺乏认同感。这就类似于两个志趣不相投的人在一起生活，总是会发生一些磨擦和纠纷。在这样的环境下，员工不可能敬业。

　　如果管理层在招聘时就选择价值观一致的员工，就可以避免这种情况的发生。管理者也可以多和员工进行沟通，将公司的任务、目标等清晰地传达给员工，获取他们的支持。（参见本网文章提高员工敬业度十法）

　　职业发展机会

　　本网用户“wq”说，现在企业中的主力员工是70年代末80年代出生的一代人，他们的性格张扬，自我表现欲强，看重个人的发展。

　　管理大师查尔斯·汉迪曾说，年轻人需要空间发挥才能，证明自己。如果在企业里有学习的机会，或者有更大的职业发展的机会，员工都乐意接受挑战。

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　　这就是《终极解密：最佳经理人是如何建立起信仰文化并带来伟大成功》一书中所讲述的主题。该书的作者是畅销作家阿德里安•高斯蒂克和切斯特•埃尔顿。在韬睿惠悦咨询公司的全力支持下，两位作者对将近三万名来自不同公司的普通员工进行了深入调查，最终确认出公司文化背后隐藏的真正核心原则。

　　“所有员工都发自内心的为自己所服务的公司感到自豪，并对于自身所获得的良好待遇感到满足”。这一观点来自于参与过美国运通　（AXP）、艾维士•巴吉集团（CAR）、百事可乐　（PEP）　以及德克萨斯州牛排馆　（TXRH）　等公司项目具体工作的员工敬业度顾问埃尔顿。他进一步指出：“我认为出色的业务必定是来源于常识——这属于不同寻常的实践！”

　　他指出，敬业度可以带来的优势将会是非常显著的。仅仅从数据上来看，敬业度高的公司在平均收入方面就比低的同行高百分之二十五。埃尔顿声称：“在本书中，我们为客户以及读者提供了非常简单易行的应用模式。书中包含有需要遵循的路线图方面的内容。对于公司来说，这才属于真正的好东西”。

　　当然，为了将这一概念深入贯彻下去，公司还需要进行具体分析和正确实施；并且，事前作出承诺之类的常规工作就更不用说了。众所周知，提高员工敬业度的步骤包括（正如管理术语所言）有：＂找出可以实现险中求胜的潜在机会＂，或是显示出需要改革的渴望；关注客户；强调灵活性；让管理层和员工共同对结果负责，同时也支持他们依靠自身作出的各项努力。

　　而具体到《终极解密》一书上，我个人最欣赏的部分就是其实用性。它提供了一个自我诊断工具，可以帮助读者对公司敬业度等级情况进行实际测试。此外，书中还提供了超过五十二条经理人在建立内容更全面措施更多样化的文化时所获得的经验。其中的重点包括了：

　　让全体员工将创意都贡献出来。公司应当建立起有效途径，让所有员工都可以通过指定人员将自己的创意贡献出来。

　　该放手时就放手。对于一线员工来说，进行具体价值评估分析时或许不应该参照与领导者交流的时间，而是应该看与客户紧密合作的情况。

　　不要错过“初步阶段”。领导者应当坚持与下属员工进行定期交流。这项工作绝不应该拖到年终绩效评价的时间——正确的做法是时刻都保持有效联系。

　　经常制定近期目标。在星期一举行的工作会议上，领导者可以为自己和团队制定出一个需要在本星期内完成的近期目标。

　　终于到了最后阶段．．．．．．

　　寄出亲笔写下的“感谢”信。由于来自个人层面的接触总是可以意味着更多的事情。因此，对于领导者来说，最佳做法就是亲自动笔向作出突出贡献的下属员工表示感谢。

　　尽管所有这些建议并不属于非常辉煌宏伟的类型，但实际研究所得出的结果却可以证明出它们在敬业度建立方面带来的众多好处。“建立正确的文化并不意味着属于‘最好拥有’的选项”，埃尔顿是这么对我说的。“如果公司希望摆脱竞争对手带来的重重压力成为最出色选手的话，它就属于‘必须拥有’的项目。只有在公司文化开始发挥作用的时间，所有一切才都会变得更好。”

　　只有公司文化变得更加深厚有力，才能够感染更多员工。而员工们的工作热情越高，公司最终获得的成就就会越大。

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