经济危机下如何提升员工的满意度?

21. March 2021

在经济危机下,很多企业实行了裁员、降薪等举措,一些福利项目也被大幅缩减,比如,原来免费的咖啡没有了,免费的水果没有了,甚至连免费的午餐也没有了。在这种形势下,企业老板们该如何提高员工的满意度?

Q:在裁员中,公司如何做才能让留下的员工,继续保持高绩效?

A:我想强调的是,裁员并不是最好办法,裁员前公司应该想到而且需要尝试用其它方法来降低成本,如:降低加班费等。因为裁员过程本身需要大量成本,假如你裁掉10%的人,你所降低的成本并不是10%的人的成本,而可能是1%到3%。另外,对跨国公司而言,需要考虑哪个地方业务还能增长,而中国将是一个业务持续增长的国家。如果以短期眼光在中国进行裁员,经济快速复苏后怎么办?我们做过一个调查,裁员后留下来的员工对高管的信任度只有31%;另一个数据是,只有40%员工通过公司正式渠道得知公司裁员,另外60%可能通过朋友、互联网或谣言才了解到公司裁员,我想这并不是公司想要的结果。而在裁员过程中,最受影响的是优秀员工,业绩好,但敬业度明显降低。因为他们也在犹豫:公司业绩不好了,可能我的职位也将没有了。公司裁员是为了提高整体效率,一旦这个群体敬业度下降,对公司业务影响也会很大。

接下来,就要看怎么沟通了。对裁员企业来说,有两种比较危险的群体,他们的敬业度容易降低:一种是很苦闷地留下来,反正我不是一个很优秀的人才,辞职后不一定能找到好工作,但我敬业度也不高,我在害怕,刚刚还在解雇人,下一个是谁呢?另一种,我很优秀,我留下来了,但我在找机会跳槽。

我们要先了解这两种情绪,对这两种人采取不同方法。对后一种人,一定要想办法留住他,向其解释,裁员后公司的新远景新目标是什么,新业务计划是什么,告诉他个人对实施新目标有什么作用,并要讲清楚,他在公司的机会是什么,为什么还要留在这;而前一种人主要是担心自己会不会被裁员,所以要安慰他,告诉他裁员已经结束,不用担心了。在海外市场的经验是,裁员要一次性做得干净,不要慢慢裁,否则员工们都会猜测自己会不会是下一次被裁的。

Q:据了解,减压已经成了跨国公司的日常工作,他们如何做好减压?

A:这得看什么压力,其实压力不一定是坏事,我们在做卓越雇主调查时发现敬业度最高的员工,对工作和生活的平衡最不满意,认为工作量太大。其实中国人很愿意吃苦,能承受很大工作压力。

变革之中普遍的压力是我不知道明天将发生什么,下个月是不是还将裁员或降薪。有时公司确实不知道将来会发生什么,所以应该给员工做些变革管理培训:在压力大时怎么调整自己,有些事情我可以控制,有些事情我不能控制。你可能浪费很多精力来担心自己不可控制的事情,但后来结果一样,你为什么要浪费自己精力呢?你应该把注意力放在能控制的、至少可影响的事情上。领导人要和员工坦诚地谈这些问题,如果将来面临不确定,你要告诉员工:我是有一个计划,但也面临不同挑战,而且我现在不能告诉你将来会发生什么事情,我也不是已经有了解决所有问题的方法,我其实也在摸着石头过河——但只要我们是个高效团队就可以解决问题。

另外,要尽力表现出关心员工的态度:我知道你有一些担心,但我可以帮助你。有些员工就想知道有没有人关心他,很多员工心里不踏实,但不敢说。经理应该说,我很理解你的想法,我们可以一起来讨论,能控制什么,不能控制什么,怎么面对挑战等。

Q:在经济危机之下,企业开发了不少软性管理方式,变得更注重员工感受,使其内在工作与生活系统达到平衡。你所接触到的软性管理方式有哪些?

A:有三种:第一,在海外早已实行的“弹性工作制”,9点上班、6点下班,或8点上班、5点下班,只要保证足够工作时间或足够工作任务。各个公司有比较具体的规定,因为每个员工情况不一样,有人要送孩子上学之类。实行这种制度可在不增加成本前提下,提高员工满意度

第二,优化福利结构,有的员工现在比较年轻,不担心退休金,但要买房;有的员工父母老了,医疗保险对他来说比较重要。从公司管理角度来看,不可能所有福利都做到最好,公司给员工一定金额,由员工自己来做选择,调整各方面福利比例。对员工来说,其满意度提高了,而公司没有增加成本。当然,做这种调整有一定复杂度,因为要通过精算来重新设计福利。最近一年来,不少员工规模达300人以上的中国企业都在做这种福利优化。

第三,提供轮岗机会,比如你现在做财务,可能某个时刻可跑去做人力资源。其实,职业发展不一定就要从下到上,还能有些弹性。在经济危机之前,可能财务部30人,人力资源部30人,但不一定两个部门每时每刻都那么忙,有时招聘很忙,有时发工资很忙,轮岗可以用更少人力做同样多事情,如此一来,工作饱和度提高了,人力成本降低了。

Q:在经济危机下,当业务量短暂萎缩之时,企业如何在尽量不裁员情况下,增加培训来迎接未来经济复苏?

A:增加培训只是个案,我所看到更多的是强制休年假。如果说员工工作4天,培训1天,可能公司不发员工培训那天的工资,否则人力成本反而上升了。众所周知,危机之下企业要做的一件事情是提高生产率——同样时间做更多事情,或同样的事情减少工作时间。更多公司在遭遇经济危机时,是降低培训投入,除非你进行一个大的业务调整。因为培训是为了将来的工作,为升级做准备,绝不是为了现在的工作。如果你为了现在的工作而培训,那是你的招聘出了问题,你未招聘到合适的人,与其通过培训来提高员工能力,还不如提高招聘能力,招到合适的员工。

当然,如果公司出现新的业务调整,最好方法是培训现在员工做新业务,而不是解雇这群人,招聘新人。不过先要测评一下现在员工的能力,不一定所有员工都能接受如此大的变化。

Q:在大势不好时,向管理要质量尤为重要,那么此时如何进行优化绩效考核?

A:我觉得任何时刻,优化绩效考核都很重要。首先,还是从公司愿景开始,你到底要做什么?目标是什么?用平衡计分卡来厘清市场、客户、人才等指标;其二,注重上述指标下达过程的效率,一定要把公司目标转化成部门目标和个人目标,与员工沟通他要完成什么任务,而且要一定是能够衡量的任务。

经济大势好时,销售收入有两倍的增长,大家奖金都不错,也就无所谓绩效考核。但经济不景气时你必须要区分,因为要留住业绩好的员工。可每个经理,都很喜欢自己的下属,我给你打100分,给他打95分,奖金也差不多,但优秀员工肯定在想,我干嘛在这努力工作?

绩效考核做起来并不容易,但必须做,且要采取有效方法。你必须要敢于去区分,例如:一个研发经理难道不知道自己团队中谁最优秀,谁不优秀?所以公司要强迫经理做区分,你部门中最优秀的10%是哪些人?一般的又是多少?没有达到目标的是哪些?

我觉得在中国的企业,无论是跨国公司、国企、还是民企,总是说有目标,但太虚无法衡量,或未达成目标也不会受到惩罚。事实上,我们要分得很清楚,这是我们必须完成的目标。所谓“what‘s measure it done”,能衡量的东西才可能做得到,不能衡量的做不到。

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员工满意,企业盈利

21. March 2021

   大多数企业都固执地认为,员工意味着固定成本,因而要将其降到最低。然而,根据学术界对企业实际情况的调研结果,企业盈利的增加直接源于满意的员工。这些调研还揭示了成长最快的企业是那些重视与员工的关系,以帮助员工实现绩效目标的企业。

  面对通过提升运营效率来削减成本的压力,企业的管理团队几乎都将员工视为固定成本,并竭力想将其降到最低。他们认为,花在产品或服务上的劳务成本越少,这种产品或服务在市场上就越有竞争力。这种想法已经盛行了近一个世纪,但到了今天,日益激烈的全球市场竞争使得企业不得不对之重新加以思索。

  要理解为什么必须转变这种观念,只要看看世界正在发生何种变化就可以了。美国西北大学麦迪尔新闻学院(Medill School of Journalism at Northwestern University)荣誉退休教授舒尔茨(Don Schultz)描绘了这样一幅全球景观:“一切都正被商品化,价格成为惟一的游戏规则,供应链和价格竞争是‘零和博弈’,大多数产品和服务可以立即被复制。”各种企业的管理者都在思考这一问题:当其他企业总是能够击败自己的新产品或服务,并以更低的价格提供这种产品或服务时,自己如何才能建立长期有效的竞争优势?

  舒尔茨认为,答案在于从关注供应链转变为关注需求链。传统的商业模式将营销摆在产品、价格和供应链之后。需求链模式颠覆了这一公式,它关注的是如何吸引和留住顾客。在当今世界,企业品牌推动了价值意识,并留住了顾客。舒尔茨认为品牌不仅仅是公司的一个口号和徽标,他将品牌定义为顾客长期以来对企业的体验之和。由于一线员工对顾客体验的影响至关重要,所以他们是企业品牌的关键创造者。在舒尔茨看来,企业盈利的增加直接源于满意的员工。

  为了研究员工与企业盈利之间的关系,麦迪尔新闻学院整合营销传播系创建了员工绩效管理和评估论坛。它因此开创了员工绩效管理(PPM)这一新的领域。员工绩效管理研究的是企业如何基于受众(顾客、员工等)来改进人力资本资源的管理。员工绩效管理和评估论坛以及其他学术界人士所收集到的大量证据,证实了舒尔茨的企业获利动因模型的正确。

 

  学术证据

  最早有关这一主题的研究成果之一,于20世纪90年代末公开发表在The Employee-Customer-Profit Chain at Sears一文中。文章作者称,通过对800家西尔斯分店进行研究之后发现,如果员工态度分增长5%,顾客满意度能增长1.3%,企业营业收入就能增长0.5%。

  普渡大学克安奈特管理学院(Krannert School of Management at Purdue University)的营销学助理教授欧克莱(James Oakley)为员工绩效管理和评估论坛进行了一项调查,虽然他采用了不同的方法,但调查结果与之前的相似。欧克莱对美国100家媒体公司的业务特征进行了研究。这些公司是随机挑选的,其市场规模、所处区域和公司规模各不相同。欧克莱在这些公司的顾客和生产线上的员工(即那些不直接与顾客打交道的员工)中展开了一系列的调查工作,以评估这些公司的企业文化、企业氛围、人力资源系统及市场特征。他也考查了这些公司的财务状况。

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一种新型的顾客满意度指标

21. March 2021
随着市场竞争的日趋激烈,企业越来越认识到争取市场、赢取并长期留住顾客的重要性。这使得处于竞争行业的企业不得不开始重视顾客满意度。但由于种种原因,中国国内对顾客满意度的市场分析和调研只停留在定性的层次,缺乏一套严密、令人信服的量化分析方法。美国密执根大学(University of Michigan)商学院教授、CFI国际集团(Claes Fornell International,简称:CFI)董事长Claes Fornell(福内尔)教授创立的“美国顾客满意度指标(American Customer Satisfaction Index,简称:ACSI)体系”给我们提供了一个衡量宏观社会经济发展总体趋势和微观企业整体经营状况、支持企业决策强有力的工具(见附栏)。多个调查和研究显示:顾客满意度指标(Customer Satisfaction Index,简称:CSI)不仅通过顾客保留率直接影响着企业的经营业绩(尤其是利润额),而且与道琼斯工业指数(Dow Jones Industrial Index)等传统指标一样能准确地反映社会整体经济发展趋势。
 
博能市场研究发现,美国PC业巨头康柏(Compaq)在接连并购Tandem(编者译:天腾)和DEC之后,实力大增。在并购之前,康柏的经营业绩不能成为PC业的佼佼者。虽然并购令整个企业面貌为之一新,经营方面的差距较以前反而增加了。与此同时,它的ACSI指标也在下降。1996年,康柏在PC业排名第三,较前一年下降1.3%;1997年排名未变,ACSI指标下降了3.9%;到1998年,在190家企业的大名单中,康柏列第172位,ACSI指标较1997年又下降了9.5%。
 
纵观许多股市明星企业,其ACSI指标均居同行业前列。相反,ACSI指标靠后的企业,其道琼斯指数也都处于低调之中。

 
两种概念
 
顾客满意度有两种概念:行为意义上的顾客满意度和经济意义上的顾客满意度。
 
行为意义上的顾客满意度是顾客在历次购买活动中逐渐积累起来的连续的状态,是一种经过长期沉淀而形成的情感诉求。它是一种不仅仅限于“满意”和“不满意”两种状态的总体感觉。
 
营销界有一个著名的等式:100-1=0。意思是,即使有100个顾客对一个企业满意,但只要有1个顾客对其持否定态度,企业的美誉就立即归零。这种形象化的比拟似乎有夸大其词之嫌,但事实显示:每位非常满意的顾客会将其满意的愿意告诉至少12个人,其中大约有10人在产生相同需求时会光顾该企业;相反,一位非常不满意的顾客会把不满告诉至少20个人,这些人在产生相同需求时几乎不会光顾被批评的企业。可见,顾客的满意度是一个决不适用数学和逻辑法则的、难以量化的主观品质。
 
对经济意义上的顾客满意度,可以从其重要性方面加以理解。美国Magnus So Derlund杂志曾刊登的一条“顾客满意:口碑相关曲线”表明,企业的顾客服务处于一般水平时,顾客的反应不大;一旦其服务质量提高或降低一定限度,顾客的赞誉或抱怨将呈指数倍的增加。
 
博能顾问咨询公司和CFI国际集团就“顾客满意与企业成功”的系统研究显示,构成顾客满意度催动力的主要因素有:产品的自身特点、分销地点和分销渠道、价位因素、员工的服务态度、企业的服务理念、企业的公众形象和促销手段等等。企业只有在认真分析自身在上述方面的长处与不足的基础上,采取积极有效的步骤,不断修正自己的行为,才能取得经济意义上较高的顾客满意度。
 
 
 
“逆水行舟”
 
这要求企业要始终如“逆水行舟”般地视顾客满意度为企业目标的重点,运用各种手段加强售前售后服务、提高产品质量、服务质量和管理质量,以此提高顾客的口碑、顾客保留率,培养并提高顾客对企业的忠诚度。
 
 
 
提高顾客忠诚度
 
博能与CFI的研究者认为,行为意义上的顾客满意度,很大程度上表现为顾客对企业的忠诚度。顾客忠诚度是商家的最大财富。营销之于顾客的基本思想,就是努力将潜在顾客转化为顾客,将满意顾客转化为忠诚的终身顾客。
 
 
重视抱怨、提高自身。
 
在顾客选择企业的时代,顾客对企业的态度极大程度地决定着企业的兴衰成败。正是深谙此奥妙,麦当劳和IBM的最高主管亲自参与顾客服务,阅读顾客的抱怨信,接听并处理顾客的抱怨电话。因为他们心中有一笔帐:开发一个新顾客的成本是留住老顾客的5倍,而流失一个老顾客的损失,只有争取10个新顾客才能弥补!
 
博能与CFI的专家们认为,企业只有在认真分析自身长处与不足的基础上,采取积极有效的步骤修正自己的行为,才能取得经济意义较高的顾客满意度。这可以降低企业相对于竞争对手的营销成本,提高企业销售收入和顾客购买的市场份额。因此,对管理者和决策者来说,顾客满意度是企业未来成败与收益的晴雨表。
 
 
寻求尊重
 
顾客的购买过程是一个在消费过程中寻求尊重的过程。顾客与员工对企业经营活动的参与程度和积极性,很大程度上影响着企业的顾客满意度。美国Sears(编者译:西尔斯公司)对零售行业的顾客满意度分析和多年的经营实践证明:高素质的、充满活力和竞争力的员工队伍,比再好的硬件设施,更能创造顾客满意,进而创造优异的业绩。难怪有人认为:员工就是企业的品牌。
 
企业的一切活动都应体现其对顾客的有形或无形的尊重。企业应牢记:只有动机出于对顾客的信任与尊重、永远真诚地视顾客为朋友、给顾客以“可靠的关怀”和“贴心的帮助”才是面对顾客的唯一正确的心态,才能赢得顾客。在中国,大小商场内自选售货方式的广泛采用就是在告诉顾客:我们能做到的,都要为您去做,只要是为了您的方便。而曾经讨论得沸沸扬扬、呈上公堂的“店堂告示”、“搜身”等做法,只能拒顾客于千里之外,为我们提供了反面案例。

AskForm员工满意度调查

企业提高员工满意度的4个技巧!

21. March 2021

      美国奥辛顿工业公司的总裁曾提出一条“黄金法则”:关爱你的客户,关爱你的员工,那么市场就会对你倍加关爱。“客户”是企业的外部客户,“员工”是企业的内部客户,只有兼顾内外,不顾此失彼,企业才能获得最终的成功。员工是企业利润的创造者,如果员工对企业满意度高,他们就会努力工作,为企业创造更多价值,以企业为家。员工对企业如果不满意,结果一是离职,一是继续留在企业但是已经失去了积极工作的意愿,这两种结果都是企业所不愿看到的。所以,一个追求成功的企业应当重视如何提高企业内部客户——员工的满意度。

  一个人的一生大部分阶段都在工作,而且这段时间是人已经成熟独立以后,真正实现自我生命意义的重要时期。这么长时间的生命投入,自然使员工对于企业有了一种期望,一种对企业评判的权利。从这方面说,企业也应当重视提高员工的满意度,使员工由满意逐渐变为忠诚,自愿地努力工作。

  企业提高员工的满意度可以从以下几个方面入手:

  创造公平竞争的企业环境

  公平体现在企业管理的各个方面,如招聘时的公平、绩效考评时的公平、报酬系统的公平、晋升机会的公平、辞退时的公平,以及离职时的公平等等。

  公平是每个诚实的员工都希望企业具备的特点之一。公平可以使员工踏实地工作,使员工相信付出多少就会有多少公平的回报在等着他。公平的企业使员工满意,使员工能够心无杂念地专心工作。

  在工作中,员工最需要的就是能够公平竞争。在法国,麦当劳的每个员工都处在同一个起跑线上。首先,一个有文凭的年轻人要当4~6个月的实习助理,做最基层的工作,如炸薯条、收款、烤牛排等,学会保持清洁和最佳服务的方法。第二个工作岗位则带有实际负责的性质:二级助理。每天在规定的时间内负责餐厅工作,承担一部分管理工作,如订货、计划、排班、统计......在实践中摸索经验。晋升对每一个人都是公平的,适应快、能力强的人晋升的速度就会快。

 松下公司则重点推行资格制和招聘制,大大增加了人事管理的公平性和透明度,提高了员工的竞争意识和组织活力。公司首先在内部提出某项需要公开招聘的职位,各类员工均可应聘,但必须提出自己的工作计划、参加类似设计比赛的竞争活动,并接受相应的资格测验。经过各项定量的考评之后,最终确定相应的人员。为了资格制和招聘制的实施,松下还改革了工资制度,工资总体上分为资格工资和能力工资,使人事考评公开化。

  创造追求进步的企业氛围

  企业不断追求进步表现为:重视培训、重视员工的职业发展。

  社会发展速度越来越快,工作中所需的技能和知识更新速度加快,因此培训已成为企业提高员工工作效率、增强竞争力的必要职责。从员工的角度来看,自身的发展进步已经成为他们衡量自己的工作生活质量的一个重要指标。一个企业,发展的机会多,培训的机会多,就意味着晋升的机会多。所以,培训也是员工选择企业的一个优先的指标。

  培训的方式可以分为:职前培训、矫正培训、晋升培训、交叉培训、再培训等。

  大通曼哈顿银行就非常重视员工的培训,它每年的教育经费支出就达5000万美元。银行要求员工每年搞一个自我培训计划,并把培训与晋级、提升、奖金等政策紧密结合,来调动员工参加培训的积极性。

  创建自由开放的企业氛围

  现代社会中人们对自由的渴望越来越强烈。员工普遍希望企业是一个自由开放的系统,能给予员工足够的支持与信任,给予员工丰富的工作生活内容,员工能在企业里自由平等地沟通。

  古语说:“疑人不用,用人不疑”。所以,要想使企业员工的满意度提高,必须给予员工足够的信任与授权,让他们自主地完成工作任务,放开手脚,尽情地把工作才能发挥出来。韩国三星集团的老板李秉哲就一直坚持这一用人之道。在“三星商会”开业不久,他大胆地启用了一直没找到工作、被别人视为危险人物的李舜根。除银行的巨额贷款、大批量的原材料进口等少数重要问题外,他把几乎全部的日常业务都交给了李舜根。后来的事实证明,李舜根是可靠的人,对推动“三星商会”的迅速发展起到了重大的作用。

  在自由开放的企业氛围里,企业领导充当的角色应当是教练的角色。教练工作不仅是训练,而且是辅导、参谋、揭露矛盾、教育。训练工作要求领导人员具备倾听的能力以及表达真实的赞赏、感谢的能力。通常在“首次”做某事之前或之后要进行特殊的鼓励时,或在纠正错误时,需要进行训练工作。辅导就是帮助能力出众的人体现出自己的能力的工作。参谋就是当发生问题、工作受到影响时,给予员工建设性意见、支持和鼓励,并进行双向的讨论。揭露矛盾就是把工作中存在的问题、员工的重大工作失误正面地公布出来,由众人一起来解决问题,纠正错误。教育也就是我们一般所说的培训。

  自由开放的企业应当给员工提供工作轮换的机会,让员工到本职以外的部门和工作岗位上任职。这种任命一般是暂时的。索尼公司就实行工作岗位定期轮换的制度,以保证员工有更多的发展机会,对工作保有新鲜感。

  自由开放的企业应当拥有一个开放的沟通系统,以促进员工间的关系,增强员工的参与意识,促进上下级之间的意见交流,促进工作任务更有效地传达。在通用电气公司,从公司的最高领导到各级领导都实行“门户开放”政策,欢迎职工随时进入他们的办公室反映情况,对于职工的来信来访妥善处理。公司的最高首脑和公司的全体员工每年至少举办一次生动活泼的“自由讨论”。通用公司努力使自己更像一个和睦、奋进的大家庭,从上到下直呼其名,无尊卑之分,互相尊重,彼此信赖,人与人之间关系融洽、亲切。

  创造关爱员工的企业氛围

  人是社会性动物,需要群体的温暖。一个关爱员工的企业必将使员工满意度上升。关爱员工的企业要给予员工良好的工作环境,给予员工足够的工作支持,使员工安心地在企业工作。

  关爱员工的企业善于鼓舞员工的士气,适时地给员工以夸奖和赞扬,在员工做出成绩时向员工公开地、及时地表示感谢,并组织一些联欢活动使员工分享成功的喜悦。

关爱员工的企业重视员工的身心健康,注意缓解员工的工作压力。企业可以在制度上做出一些规定,如带薪休假、医疗养老保险、失业保障等制度,为员工解除后顾之忧。丰田公司就设有自己的“全天候型”体育中心,里头有田径运动场、体育馆、橄榄球场、足球场、网球场等。丰田公司积极号召员工参加运动部和文教部,使职工在体育运动和爱好的世界中寻求自己的另一种快乐。这样既丰富了员工的生活,强健他们的体魄,同时培养了他们勇于奋斗的竞争精神,根本目的是更好的促进生产。丰田还大力提倡社团活动,如车间娱乐部、女子部等等,促进人与人的关系融洽。丰田对社团活动所寄予的另一个莫大期望,是培养领导能力。因为不管社团的规模大小,要管理下去就需要计划能力、宣传能力、领导能力、组织能力等等。另外,整个丰田公司的活动也很多,综合运动大会、长距离接力赛、游泳大会等,每月总要举行某种活动。在这些活动中,总经理、董事等领导只要时间允许都要参加,一起联欢。所有这一切,在不知不觉中提高了员工的素质,增进了员工对公司以及领导的感情。

  以上四点是提高员工满意度的基本方法,当然达到这一目标的手段是多样的。关注员工满意度,并采取各种措施提高员工满意度,还应当注意对这些措施的反馈控制,要定期进行员工满意度调查,以修正或强化企业为提高员工满意度所付出的努力。

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回归对比分析|高效开展满意度的关键

21. March 2021

 

“我们给与每个员工平等沟通的机会”---Walmart

 

我曾在企业中开展过多次满意度评估工作,如大家所知,满意度的分析报告往往会涉及总体满意度得分、各指标、题目满意度得分以及强项弱项分析。然而,完成上述分析,并不能说满意度调查开展的很成功。

 

此处要提及的是,我们为什么要开展一项满意度调查?

  

为了优化管理;为了建立与员工沟通的渠道,获取反馈信息;为系统的去了解员工各方面的信息;明确企业最需要解决的管理问题和重点等等。

那么如果想让满意度调查工作开展更加高效,关键是什么?

关键:引入对比分析

我们的满意度调查工作都是在AskForm-人才测评云平台进行开展的。在实现了数据云存储的基础上,我们可以引入各项对比分析。

一个月前,我在AskForm定制了关于满意度对比分析报告的模板,包含部门横向对比分析、职级纵向对比分析、历年满意度回归分析。

横向对比分析|发现企业管理短板

在AskForm的工作人员协助下,我们在报告中引入了部门横向对比分析。

就如木桶效应,通过AskForm横向对比分析,得到了每个部门满意度的确切得分情况。最终,确定整体满意度的标杆部门和短板部门;各指标满意度的标杆部门和短板部门。

纵向对比分析|让职级实现良性串联

组织就如同一环闭合电路,某一环节出现差错,便会影响到整个组织的良好运作。

为了能实现各层级满意度优化,我们选择了AskForm的职级纵向分析。通过此项分析,我们可以获取到各个职级(经理层、主管层、基层)在各指标满意度的得分情况,并进行对比,找出层级管理中的优势与不足进行优化。

历年回归分析|优化成果更加直观

满意度本身是一项科学管理工具,我们之所以引入AskForm的历年满意度对比分析,就是为了实现科学管理,让优化更有据可依。

通过历年满意度对比分析,我们可以最直观的看出在管理变革作用下,员工满意度起伏变化情况,同时可以看到各个指标的得分波动情况,由此可以确定,哪些机制需要进行改进,哪些机制需要进行持续执行。

 对于企业来说,往往希望能够让员工工作有激情、有动力,但这离不开企业对员工需求的洞察,员工最关注什么?如何变得更有忠诚度?聚焦在哪些方面提升?这个时候不妨用专业的系统进行一次全面的员工满意度调查,倾听员工的真实心声。

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