一、 提升员工满意度，先了解员工满意度的影响因素

谈到员工满意度的提升，很多人下意识的会想到“薪酬、福利”，因此，当员工流动性逐步增大时，管理者首先想到的是调薪，这不是一件错误的决定，但也不是一项完全正确的决定。

影响员工满意度的因素其实有很多，并不仅仅局限于薪资福利。参照AskForm---专业的员工满意度测评平台的员工满意度Q38模型可以得知，影响员工满意度的因素，在薪酬及福利以外，还包括：成长、归属感、培训机会、绩效、人际关系、岗位价值、价值认同、软环境、受关注度、硬环境、协作氛围、知情权。也就是说，这些因素直接的影响着员工满意度的高低。

因此，管理者应当关注的是如何通过上述的14项因素来提升员工的满意度。但是，单纯的说从这几个角度进行优化就如同一味地的做加薪一般，显得会很盲目。

就如德鲁克所说的一样“管理者的职责在于追求工作的有效性。”作为管理者，更应当关注的是如何有效的提升员工满意度。此时要说，有据可依比主观臆断更为有效。

二、 开始员工满意度调查，做有效的工作

 

员工满意度调查是员工满意度管理工作中必不可少的环节，如上文所说，为了避免盲的对员工满意度进行优化，管理者首要的任务就是要了解员工的满意度。

想要了解员工的满意度，并不是说要通过一份问卷让员工填写“满意、不满意”就可以做到的。而是要从不同的角度（参考上述14指标）来对员工满意度进行考量。此时，一个设计合理的测评模型就成为不可或缺的工具。

如何设计员工满意度测评模型？

 

此处可参考AskFormQ38员工满意度测评模型，囊括了影响员工满意度的全项指标（共计14项 ）。管理者只有通过员工满意度调查了解了员工的满意情况才可以做有效的员工满意度管理工作。

三、 员工满意度分析报告，员工满意度的“解剖图”

 

一份详细准确的员工满意度分析报告是有效提升员工满意度的基础。

通过一份报告，我们可以知道员工满意度的总体得分情况，并在总体得分情况的基础上对指标得分进行分析，了解到强项指标及弱项指标，此时我们就可以知道在管理中应当着重对哪些项目进行优化。

但是，即使是指标的得分较高，也不能为此表现出自满，至于对其置之不理，参考AskFormQ38员工满意度调查问卷，我们可以知道在每项指标下有着极具针对性的调查题目，其中每项题目会关联至公司的某项机制或环境，为了能够更细化的进行优化，我们需要将弱项评分落实到每个题目，在题目得分中找到弱项并将其列入优化列表中。

当然，做这样的分析难免是一项庞大的分析工作。

AskForm员工满意度调查系统，能够在线进行问卷创建、回收、数据统计分析，自动同步结果报告，其结果报告能够准确的将员工满意度总得分、各指标得分、题目得分换算出来，准确的将员工满意度弱项指标、强项指标进行提取，通过分值排序，将员工满意度强项题目、弱项题目注明，能够很大程度上节省HR的工作量，并提升数据分析的精准性。

 

 

四、 提升员工满意度，做有效的优化工作

 

鉴于报告中的数据，即可开始做员工满意度提升工作。

从报告中我们可以得出员工满意度的强项指标及弱项指标，此时我们可以根据指标来确定接下来的管理重心。

例如，当弱项指标为“协作氛围”时，那么接下来管理工作重心在于提升部门之间的沟通频次，对具有相关性的工作、岗位、部门进行关系强化，亦可通过组织培训的形式对员工之间的协作支持进行落实、加深。而对于其他的指标项目，可以按照从低到高的顺序进行逐个优化。

再接下来就是要从具体项目进行（此处参照AskForm员工满意度调查报告“强项、弱项分析”），AskForm员工满意度调查报告能够将员工对题目的评分进行强项、弱项提取。如此可以将员工满意度提升工作做得更为精准。

 

举例来说：当题目“目前公司薪酬体系是公平和公正的”为弱项时，此时即可对公司的薪酬制度的合理性进行优化，能够让员工感受到自己的付出与收获是成正比、公司内不存在利益关系群体、公司分发工资上下差距合理等。

当题目“我非常清楚我在公司的职业发展机会和方向”为弱项时，此时需要对员工进行职业规划培训，明确各个岗位晋升、发展方向。其他弱项也同样执行，此处不做赘述。

如此，即可让提升员工满意度变得更为有效，然而至此仅仅是有效员工满意度管理的开始。

五、 员工满意度管理，做良性循环，而非间断

 

将员工满意度做的可持续，这是每位管理者应当知晓的。

 

通常而言，员工满意度是以年为单位的周期性工作，每年都会有大批的企业在AskForm开展员工满意度调查，而对于多次开展的企业，AskForm会协助其生成一份历年员工满意度对比报告，以此衡量管理的有效性。

通过历年对比报告，能够清晰的看出员工满意度提升项、降低项以及保持项，此时再做优化，其有效性也就愈加突出。

如此，将工作做到周期性、持续性，管理者们的员工满意度管理工作才可奏效。

 

AskForm员工满意度调查 员工满意度

      员工工作满意度是人们对工作环境的主观反应，故也是一种态度衡量的方法，测量的方法有结构式问卷法、非结构式问卷法、观察印象方法、指导式和非指导式的面谈法。从事实际的调查研究时，由于问卷法是最易于施测与衡量的量化工具，所以衡量工作满意度时大多数采用问卷方式进行，其中有部分问卷由中调网加以翻译或修订，并且日渐加以引用，目前为企业所普遍接受和采纳的“员工满意度调查”的测量工具/调查方法主要有以下几种：　　

　　（一）“工作描述指数法”（Index of Job Satisfaction）。本量表是由Brayfield & Rothe（1951）编制而成。主要衡量工作者一般的工作满足，亦即综合满意度（Overall Job Satisfaction）。这是最有名的员工满意度调查，它对薪酬、晋升、管理、工作本身和公司群体都有各自的满意等级，可用在各种形式的组织中。　　

　　（二）“工作满意度指数量表”（Overall Job Satisfaction）。本量表是由Brayfield & Rothe编制而成。主要衡量工作者一般的工作满足，亦即综合满意度。　　

　　（三）“明尼苏达满意度调查量表”（Minnesota Satisfaction Questionnaire，简称MSQ）。本量表是由Weiss、Dawis、England＆Lofquist（1967）编制而成。量表分为短式（Short-form）及长式（Long-form）二种。短式包括20个题目，可测量工作者的内在满意度、外在满意度及一般满意度；长式问卷则有120个题目，可测量工作者对20个工作构面的满意度及一般满意度。20个大项中每个项下有5个小项。这20个大项是：个人能力的发挥；成就感；能动性；公司培训和自我发展；权力；公司政策及实施；报酬；部门和同事的团队精神；创造力；独立性；道德标准；公司对员工的奖惩；本人责任；员工工作安全；员工所享受的社会服务；员工社会地位；员工关系管理和沟通交流；公司技术发展；公司的多样化发展；公司工作条件和环境。“明尼苏达工作满意度调查量表”也有简单形式，即以上20个大项可以直接填写每项的满意等级，总的满意度可以通过加权20项全部得分而获得。MSQ的特点在于工作满意度的整体性与构面皆予以完整的衡量，但是缺点在于120道题目，受测者是否有耐心和够细心，在误差方面值得商榷。因此中调网采取此套衡量工具，多半采用短式问卷。　　

　　（四）“彼得需求满意调查表” 适用于管理层人员。其提问集中在管理工作的具体问题，每个问题都有两句，如“你在当前的管理位置上个人成长和发展的机会如何？理想的状况应如何？而现在的实际状况又如何？”等等，适用于管理人员。　　

　　（五）“工作说明量表”（Job Descriptive Index，简称JDI）。本量表由Smith，Kendall & Hullin（1969）编制而成。可衡量工作者对工作本身、薪资、升迁、上司和同事等五个构面的满意度，而这五个构面满足分数的总和，即代表整体工作满意度的分数。JDI的特点是不需要受测者说出内心感受，只就不同构面（题数不一定相同）找出不同的描述词，由其选择即可，因此，对于教育程度较低的受测者也可以容易的回答。　　由于本量表在美国做过反复的研究，发现施测效果良好，受到许多学者的一致的推崇。国内学者采用JDI量表者甚多，根据中调网的统计，约有80%以上的研究者均采用此量表作为工作满意度的衡量工具，所获得的效果亦受到非常满意的佳评。在国内此量表已由中调网译成中文并加以修订……。　　

　  （六）“SRA员工调查表”（SRA Employee Inventory），又称SRA态度量表（SRA Attitude Survey）。本量表是由芝加哥科学研究会Chicago：Science Research Association（1973）编制而成。包括44个题目，可测量工作者对十四个工作构面的满意度。　　

　　（七）“工作诊断调查表”（Job Diagnostic Survey，简称JDS）。本量表是由Hackman & Oldham（1975）编制而成，可测量工作者一般满意度、内在工作动机和特殊满意度（包括工作安全感、待遇、社会关系、督导及成长等构面）；此外，并可同时测量工作者的特性及个人成长需求强度。

　　（八）“工作满足量表”（Job Satisfaction Inventory）。本量表是由Hackman & Lawler编制而成，可测量受测者对自尊自重、成长与发展、受重视程度、主管态度、独立思考与行动、工作保障、工作待遇、工作贡献、制订工作目标与方式、友谊关系、升迁机会、顾客态度及工作权力等十三项衡量满意度的因素。 

　　（九）“洛克、阿莫德和菲德曼量表” 。洛克提出的员工满意度构成的10个因素：工作本身、报酬、提升、认可、工作条件、福利、自我、管理者、同事和组织外成员。阿莫德和菲德曼提出，工作满意度的结构因素包括工作本身、上司、经济报酬、升迁、工作环境和工作团体。 

　　综上所述，国内企业若须了解公司内部的工作满意度，中调网建议采用工作说明量表（JDI）进行施测。因为受测者只要从不同构面找出不同的描述词，较能反应真实的工作满意度状况，而且无关受测者的教育程度，受到其它因素干扰的程度可以降低。JDI不仅国内八成的研究者相继采用，国内外学者对此量表的施测效果也有高度的评价，而修订中文版的出现，更便利本土化的研究，故建议采取JDI为测量工作满意度的工具。

 　　可以选择的几种调查方式：

　　（一）访谈调查法：收集口头资料；记录访谈观察。特点：优点是具有直接性；灵活性、适应性和应变性；回答率高、效度高；但事先需培训；费用大、规模小、耗时多、标准化程度低。类型：有结构性访谈，需事先设计精心策划的调查表和非结构性访谈，无问题提纲，可自由发问。场所：适用于部门较分散的公司、公共场所。人数：集体性和个别性访谈。时间：一次性或跟踪性访谈。

      （二）问卷调查法：设计出卷子后分发个别员工或集体。特点：范围广、结合访谈效果更佳。类型：有开放性问卷和封闭性问答两种，各自有优缺点，两者结合更好。问卷：需设计题目、说明、指导语、内容、动态问题、态度、编号等。设计：是非选择、多项选择、对比选择、排序选择、程度选择、自由提问、时间限制。　　

　　（三）抽样调查法：随机抽样、等距抽样、分层抽样、整体抽样。 

　　一般来讲，倡导一种尊重人性、以人为本、注重团队合作的组织文化能有效的提高员工工作效率，并能提高员工满意度。

　　员工满意度的测量与分析　　

　　员工满意度是相对于个体的生活满意度和总体满意度而言的，是特指个体作为职业人的满意程度。它泛指工作者在组织中所扮演的角色的感受或情感反应，是员工对其工作或工作经历评估的一种态度的反映。定期进行科学的员工满意度调查，能使企业领导层进一步了解员工需求发现企业问题，从而使问题能有针对性的得到解决。同时，通过员工满意度测量，能及时监控公司的各项措施的实施状态，对员工中存在问题及时预警，为决策提供科学依据测评员工满意度的主要测量工具有语意差别量表、工作量说明表、上作描述指标、明尼苏达工作满意度量表、彼得需求满意度量表等，就测量方法而言，一般通过员工满意度调查表来进行，并辅之以进一步的访谈。调查方一法主要有两种，其一是单一整体评估法，其二是工作要素总和评分法。单一整体评估法比较简单，不过，这种方法只有总体得分，虽然可以知道的相对满意水平，但无法对存在的具体问题进行诊断，不利于找出改进工作的着眼点。相比较而言，工作要素总和评分法比单一整体评估法要复杂一些，但能获得更精确的评价和诊断结果，有利于根据存在的问题，制定相应的对策，提高员工的满意水平。调查表主要应当根据影响员工满意度的主要维度来设计，如调查员工对整体企业状况、对工作本身满意度、对工作氛围和薪酬的满意度等。
为了避免调查结果的失真，应当注意以下几个问题：　　

　　1、提前做好员工的思想工作，解除员工对于问题的顾虑，使员工尽可能反映自己的真实想法。　

　　2、合理设计问题。不同员工的素质会存在一定的差别，设计的问题过程应当有一定的难度，同时要注意提问的方式，力求简洁易懂，便于员工准确回答。　　

　　3、对于不同层面的员工，应当分别设计调查问卷。　　

　　4、对于同一问题，为了反映员工的真实想法，可以通过反复提问，即通过不同的提问方法，多角度的了解员工的想法。　　
　对调查结果应当进行科学的统计分析，如一般可采用基础分析、分类分析和相关交叉分析等方法。基础分析就是基于调查问题反映情况的百分比分布情况的粗略概括，是对员工反映情况的大致说明。可以借助柱状图进行直观反映和分析。　

　　分类分析就是按照一定的分类标准（如学历、职务、年龄）对员工进行分类，并由此来比较分析不同类别的员工对于调查问题的不同看法，并分析产生的原因，相关交叉分析就是通过多道相关问题来调查员工的真实想法，通过问题之间的关联性来寻求员工内心的真实想法。　　

      对于企业来说，往往希望能够让员工工作有激情、有动力，但这离不开企业对员工需求的洞察，员工最关注什么？如何变得更有忠诚度？聚焦在哪些方面提升？这个时候不妨用专业的系统进行一次全面的员工满意度调查，倾听员工的真实心声。

      AskForm员工满意度调查系统，能够在线进行问卷创建、回收、数据统计分析，自动同步结果报告，其结果报告能够准确的将员工满意度总得分、各指标得分、题目得分换算出来，准确的将员工满意度弱项指标、强项指标进行提取，通过分值排序，将员工满意度强项题目、弱项题目注明，大大减少HR的工作量，并提升数据分析的精准性，助力企业高效开展员工满意度调查。

 

 

AskForm员工满意度调查

      美国奥辛顿工业公司的总裁曾提出一条“黄金法则”：关爱你的客户，关爱你的员工，那么市场就会对你倍加关爱。“客户”是企业的外部客户，“员工”是企业的内部客户，只有兼顾内外，不顾此失彼，企业才能获得最终的成功。员工是企业利润的创造者，如果员工对企业满意度高，他们就会努力工作，为企业创造更多价值，以企业为家。员工对企业如果不满意，结果一是离职，一是继续留在企业但是已经失去了积极工作的意愿，这两种结果都是企业所不愿看到的。所以，一个追求成功的企业应当重视如何提高企业内部客户——员工的满意度。

　　一个人的一生大部分阶段都在工作，而且这段时间是人已经成熟独立以后，真正实现自我生命意义的重要时期。这么长时间的生命投入，自然使员工对于企业有了一种期望，一种对企业评判的权利。从这方面说，企业也应当重视提高员工的满意度，使员工由满意逐渐变为忠诚，自愿地努力工作。

　　企业提高员工的满意度可以从以下几个方面入手:

　　创造公平竞争的企业环境

　　公平体现在企业管理的各个方面，如招聘时的公平、绩效考评时的公平、报酬系统的公平、晋升机会的公平、辞退时的公平，以及离职时的公平等等。

　　公平是每个诚实的员工都希望企业具备的特点之一。公平可以使员工踏实地工作，使员工相信付出多少就会有多少公平的回报在等着他。公平的企业使员工满意，使员工能够心无杂念地专心工作。

　　在工作中，员工最需要的就是能够公平竞争。在法国，麦当劳的每个员工都处在同一个起跑线上。首先，一个有文凭的年轻人要当4～6个月的实习助理，做最基层的工作，如炸薯条、收款、烤牛排等，学会保持清洁和最佳服务的方法。第二个工作岗位则带有实际负责的性质：二级助理。每天在规定的时间内负责餐厅工作，承担一部分管理工作，如订货、计划、排班、统计......在实践中摸索经验。晋升对每一个人都是公平的，适应快、能力强的人晋升的速度就会快。

　松下公司则重点推行资格制和招聘制，大大增加了人事管理的公平性和透明度，提高了员工的竞争意识和组织活力。公司首先在内部提出某项需要公开招聘的职位，各类员工均可应聘，但必须提出自己的工作计划、参加类似设计比赛的竞争活动，并接受相应的资格测验。经过各项定量的考评之后，最终确定相应的人员。为了资格制和招聘制的实施，松下还改革了工资制度，工资总体上分为资格工资和能力工资，使人事考评公开化。

　　创造追求进步的企业氛围

　　企业不断追求进步表现为：重视培训、重视员工的职业发展。

　　社会发展速度越来越快，工作中所需的技能和知识更新速度加快，因此培训已成为企业提高员工工作效率、增强竞争力的必要职责。从员工的角度来看，自身的发展进步已经成为他们衡量自己的工作生活质量的一个重要指标。一个企业，发展的机会多，培训的机会多，就意味着晋升的机会多。所以，培训也是员工选择企业的一个优先的指标。

　　培训的方式可以分为：职前培训、矫正培训、晋升培训、交叉培训、再培训等。

　　大通曼哈顿银行就非常重视员工的培训，它每年的教育经费支出就达5000万美元。银行要求员工每年搞一个自我培训计划，并把培训与晋级、提升、奖金等政策紧密结合，来调动员工参加培训的积极性。

　　创建自由开放的企业氛围

　　现代社会中人们对自由的渴望越来越强烈。员工普遍希望企业是一个自由开放的系统，能给予员工足够的支持与信任，给予员工丰富的工作生活内容，员工能在企业里自由平等地沟通。

　　古语说：“疑人不用，用人不疑”。所以，要想使企业员工的满意度提高，必须给予员工足够的信任与授权，让他们自主地完成工作任务，放开手脚，尽情地把工作才能发挥出来。韩国三星集团的老板李秉哲就一直坚持这一用人之道。在“三星商会”开业不久，他大胆地启用了一直没找到工作、被别人视为危险人物的李舜根。除银行的巨额贷款、大批量的原材料进口等少数重要问题外，他把几乎全部的日常业务都交给了李舜根。后来的事实证明，李舜根是可靠的人，对推动“三星商会”的迅速发展起到了重大的作用。

　　在自由开放的企业氛围里，企业领导充当的角色应当是教练的角色。教练工作不仅是训练，而且是辅导、参谋、揭露矛盾、教育。训练工作要求领导人员具备倾听的能力以及表达真实的赞赏、感谢的能力。通常在“首次”做某事之前或之后要进行特殊的鼓励时，或在纠正错误时，需要进行训练工作。辅导就是帮助能力出众的人体现出自己的能力的工作。参谋就是当发生问题、工作受到影响时，给予员工建设性意见、支持和鼓励，并进行双向的讨论。揭露矛盾就是把工作中存在的问题、员工的重大工作失误正面地公布出来，由众人一起来解决问题，纠正错误。教育也就是我们一般所说的培训。

　　自由开放的企业应当给员工提供工作轮换的机会，让员工到本职以外的部门和工作岗位上任职。这种任命一般是暂时的。索尼公司就实行工作岗位定期轮换的制度，以保证员工有更多的发展机会，对工作保有新鲜感。

　　自由开放的企业应当拥有一个开放的沟通系统，以促进员工间的关系，增强员工的参与意识，促进上下级之间的意见交流，促进工作任务更有效地传达。在通用电气公司，从公司的最高领导到各级领导都实行“门户开放”政策，欢迎职工随时进入他们的办公室反映情况，对于职工的来信来访妥善处理。公司的最高首脑和公司的全体员工每年至少举办一次生动活泼的“自由讨论”。通用公司努力使自己更像一个和睦、奋进的大家庭，从上到下直呼其名，无尊卑之分，互相尊重，彼此信赖，人与人之间关系融洽、亲切。

　　创造关爱员工的企业氛围

　　人是社会性动物，需要群体的温暖。一个关爱员工的企业必将使员工满意度上升。关爱员工的企业要给予员工良好的工作环境，给予员工足够的工作支持，使员工安心地在企业工作。

　　关爱员工的企业善于鼓舞员工的士气，适时地给员工以夸奖和赞扬，在员工做出成绩时向员工公开地、及时地表示感谢，并组织一些联欢活动使员工分享成功的喜悦。

关爱员工的企业重视员工的身心健康，注意缓解员工的工作压力。企业可以在制度上做出一些规定，如带薪休假、医疗养老保险、失业保障等制度，为员工解除后顾之忧。丰田公司就设有自己的“全天候型”体育中心，里头有田径运动场、体育馆、橄榄球场、足球场、网球场等。丰田公司积极号召员工参加运动部和文教部，使职工在体育运动和爱好的世界中寻求自己的另一种快乐。这样既丰富了员工的生活，强健他们的体魄，同时培养了他们勇于奋斗的竞争精神，根本目的是更好的促进生产。丰田还大力提倡社团活动，如车间娱乐部、女子部等等，促进人与人的关系融洽。丰田对社团活动所寄予的另一个莫大期望，是培养领导能力。因为不管社团的规模大小，要管理下去就需要计划能力、宣传能力、领导能力、组织能力等等。另外，整个丰田公司的活动也很多，综合运动大会、长距离接力赛、游泳大会等，每月总要举行某种活动。在这些活动中，总经理、董事等领导只要时间允许都要参加，一起联欢。所有这一切，在不知不觉中提高了员工的素质，增进了员工对公司以及领导的感情。

　　以上四点是提高员工满意度的基本方法，当然达到这一目标的手段是多样的。关注员工满意度，并采取各种措施提高员工满意度，还应当注意对这些措施的反馈控制，要定期进行员工满意度调查，以修正或强化企业为提高员工满意度所付出的努力。

      对于企业来说，往往希望能够让员工工作有激情、有动力，但这离不开企业对员工需求的洞察，员工最关注什么？如何变得更有忠诚度？聚焦在哪些方面提升？这个时候不妨用专业的系统进行一次全面的员工满意度调查，倾听员工的真实心声。

      AskForm员工满意度调查系统，能够在线进行问卷创建、回收、数据统计分析，自动同步结果报告，其结果报告能够准确的将员工满意度总得分、各指标得分、题目得分换算出来，准确的将员工满意度弱项指标、强项指标进行提取，通过分值排序，将员工满意度强项题目、弱项题目注明，大大减少HR的工作量，并提升数据分析的精准性，助力企业高效开展员工满意度调查。

AskForm员工满意度调查

现在很多企业都将“实现顾客满意”作为工作的重心，并为此千方百计的变换着提升和改进服务的新招式，但是不论通过什么样的工作，最后企业都普遍感觉到，这些方式起到的效果并非总是那么明显。于是，测评顾客满意成为了企业一个新的热点话题。然而，被企业普遍忽视的一个问题是，外部顾客的满意是由企业的员工创造的，企业是否想过自己的员工是不是满意呢？试想，如果员工是一肚子的怨气或苦水，能为顾客提供令人满意的服务吗？如果员工心态不稳定，来一批、走一批，能够保持优质的服务水准吗？

这为企业提出了新的课题――需要密切关注员工满意度，因为对于企业来说，员工的感受就像个黑箱，如果不及时了解员工的需求以及对于公司的看法，等到一切问题都尖锐的暴露出来，想挽回就困难了。

国外的很多研究显示，只有员工满意，才能带来顾客满意，才能使企业产生持续的利润增长，而不满意的员工则会以不同的方式导致公司的各项工作事倍功半，带来的结果是“较高的员工流动率”、“较低的生产效率”以及“下属的不忠诚”。

员工满意带来的价值

和企业的外部顾客相一致的是，员工对于企业的不满一般都不会主动向管理者表达，员工采取的行为是：要么就埋藏在心理，通过消极怠工来进行反击甚至离开，要么就在提供服务的过程中将不满的情绪向顾客发泄。因此，如何让员工有表达的机会，将心声全面反映出来，以及时把握员工的心理状态，就显得非常重要。现在很多企业设置了“意见箱”，但是员工害怕暴露自己，同时觉得其不真实，不愿意发表意见；一些企业的人力资源经理不定期的向员工了解情况，即使将某些员工的情况反映到了管理层，管理层也会认为这个意见并不全面和客观，而拖延采取措施；而如果管理层直接来询问员工，却很少有人敢于正确反映问题。这使得员工与公司的管理层之间缺乏一道沟通的桥梁，而导致了员工层面信息的缺失，使管理工作的改进不能把握正确的方向。

因此，员工满意度调查对公司来说就成为了一个很好的沟通和交流工具。通过调查管理层能够有效地诊断公司潜在的问题，了解公司决策和变化对员工的影响，以对公司管理进行全面审核，保证企业工作效率和最佳经济效益，减少和纠正低生产率、高损耗率、高人员流动率等紧迫问题。

那么，如何开展员工满意度调查，如何保证调查能够获得真实客观的信息呢？以下五个方面的工作是获得一份全面有效的员工满意度调查结果的保证。

一、 根据影响员工满意度的指标来指导调查问卷的设计。

员工满意度调查问卷的设计非常重要，满意度调查的关注点主要集中在员工对公司和工作的满意度，按照这一基本框架并结合公司调查的目标，企业可以先设计一份初步问卷，然后在公司内选取部分员工参与问卷测试，再对问卷的措辞和问题等进行调整，形成最终的一个有结构问卷。

一般来说，员工满意度调查的问卷需要紧紧围绕着企业的文化、价值观等内容来进行，企业需要结合自身的实际情况，建立一套科学的员工评价指标体系，并定期进行调查，以了解员工满意度动态的变化。通常，进行员工满意度调查时，需要对员工的观念、对企业价值观、企业管理总体质量等进行了解。

研究发现，以下指标是影响员工满意度的重要方面，在设计员工满意度调查时需要加以重点考虑：

1.组织的目标：是否企业中每个职工对组织目标都有所了解、确认，且对此感到自豪。

2、组织机构：企业是否有严密的规章制度、管理政策和程序、管理体系与管理实践、正规的组织机构与请示报告制度。

3、组织的效率：员工对组织的整体能力和取得成功的自信心程度以及组织实现其目标的成功程度。

4、沟通：组织内信息的纵向和横向沟通。

5、协调与合作：组织的全体成员在为共同目标而有效合作奋斗的同时，各自的能力得到了极大的发挥，各个独立群体之间能相互协调，并能的效地完成共同的工作目标。

6、报酬制度：对当前的报酬是否满意。

7、关心制度：在企业是否受到管理层的关心。

8、环境：组织内部气氛使职工感到愉快，得到拥护和支持，员工对自己的工作感到满意。

员工满意度调查问卷设计的参考指标


二、做好调查实施前的沟通。

员工满意度调查能否达到很理想的效果，要求员工有强烈的参与意识，因此在进行员工满意度调查的时候，需要让每个相关的人员都了解到调查的重要性，同时需要得到部门经理的支持是。在调查实施前的沟通期间，下面的要点应当被告知和强调：

1.参加调查的重要性。需要向员工说明这是一个表达民意的机会，并强调员工的每一个意见都对公司未来的管理改善有着很大影响力。


2.调查过程和数据的保密和匿名性。使员工确信他们的反馈将会严格保密。

3.调查需要花多少时间来完成。说明时间可以让员工可以安排合理的时间来进行填写，一般来说，大多数这种类型的调查，如果设计的比较合理，需要15到20分钟的时间。

4.调查的信息将如何使用。告诉员工大家的意见都会体现于最终的分析结果中，并得到回答。

5.给出截止日期，并感谢员工花费时间来参与。还可以采取参加调查的人员可能有机会得到抽奖的机会的方法激励员工进行认真的填写。   

三、采用定性与定量相结合的调查方法，保证调查深度和广度。

从解决问题的深度来看，调查有两种方法，定性研究和定量研究，定性研究主要通过设定开放式不断深入的题目对员工进行访谈，获得企业中存在的问题类型和员工的深切感受，具体的方法有员工座谈和员工一对一访谈，员工座谈由于有些话题不便于公开讨论，因此比较适用的是员工一对一深度访谈；而定量研究则是揭示不同问题的程度和规模，具体的方法有网上调查和自填式问卷调查。当样本量比较小，员工比较集中时，两种方法的成本是差不多的，但是当一个公司有上千名的员工并且员工分布在不同地方的时候，互联网调查的成本优势就显而易见了，如果大多数的员工在工作场所都能够登陆互联网，这时候，互联网就是首选的方法，互联网的调查会带来很高的回复率以及更快的反馈结果，而且容易控制调查的进程以及自动的逻辑检查的能力。如果公司只有一小部分员工能够上网，则建议采用传统的自填式问卷调查的方式。从解决问题的深度来看，企业采取定性现行，通过定性挖掘一些员工对企业的评价，再通过定量调查去测试问题的程度，能够起到相互印证的效果，同时也能更好的分析问题产生的深层次原因。

四、员工满意度调查完成后做好及时的反馈。

在调查结束之后，企业需要保证调查的结果能够畅通地传递到每个员工的手上，很多企业在员工满意度调查中犯的最大错误是没有把调查的结果传递给公司的每个员工，因为作为企业来说，如果想通过员工满意度的调查来全面改善公司的生产力，就必须让每个人知道公司的总体情况和他们个人对组织机构的影响力，同时员工也能够感受到他们花费在填写问卷的时间是非常有价值的。当然企业并不一定需要完整的把报告发布给每个员工，但是公司用诚实和公开的态度揭示调查中发现的问题和不足，并对员工的参与表示感谢是非常重要的。

五、调查结束后需要切实的制定出员工满意度改善的执行计划。

一些满意度调查没起到作用的关键问题往往在于企业只关注调查的本身，而没有拿出实实在在的解决方案，如果企业只是为了拿个数据看看，了解一下员工对公司的反映，而不准备采取任何行动，那么员工满意度调查的意义就不是很大，否则员工会把满意度调查看成“形式主义”，今后调查的效果也会大大削弱，甚至会适得其反。因此，要让满意度调查真正起作用并能不断深入，制定解决问题的行动计划是尤为关键的一步。只有制定出满意度的改善计划并加以落实，员工才会积极主动的反映企业存在的各个层面的问题，以促进企业信息的沟通。

案例：上海施乐公司每年度一次举行员工满意度调查(公司内称为EMSS，即雇员激励及满意度问卷调查)。这是上海施乐在管理上的一个特点。员工满意度调查的问卷内容、调查方式和实施过程，是全体员工对公司管理层的考核评估，也是员工参与管理的过程。对公司改进管理，加强沟通，提高员工的积极性，有很大的正面作用。

员工满意度调查问卷的内容，包括对管理层的决策、执行、沟通，管理层对下属的交流与反馈、尊重与信任、公平与合作；以及对员工激励、培训、发展、薪酬、团队合作等方面，通过70多个问题，进行不记名的个人满意度倾向的调查。调查结果通过第三方进行统计分析，所以，这也是一个公平、公开和公正的对管理层工作与能力的评估。

每年度员工满意度调查工作主要有以下几个过程:年初公开年度EMSS的目标，每年11月份实施调查--公布调查结果--进行根源分析--提出改进计划--实施改进和向员工反馈改进的结果情况。

施乐在实践中感到，员工满意度调查结果出来后采取的这一系列活动是体现调查效果的关键，是达到调查的目的、找出根源、提出措施、实施改进、提高员工参与积极性的重要环节。

例如，在一年调查结果中员工对“交流/信息”的项目满意度不高，工作小组(内跨部门人员组成)，进行了根源分析，认为主要有三方面原因:高级经理对交流重视；上下级的交流没有制度化、经常化；交流工具少、方式单一化等。针对管理上的问题和根源，我们制订了行动计划，其内容包括 :高级经理、部门经理定期与员工代表召开“圆桌会议"交流意见、分享信息 ；公司每年召开两次员工大会，会上除了总经理向员工报告公司经营状况，还安排了员工向总经理提问、相互对话的时间 ；各部门每月一次员工会议；人力资源部和工会走访职工家庭，特别是长期出差或出国人员家庭；加强与分公司职员交流，等等。这一系列的行动和实施后的情况都向员工反馈，公布上述项目的完成情况，以改进管理，增强员工参与的积极性。

随着企业对员工的重视，越来越多的企业开始关注员工满意度调查，一些企业还不惜重金，委托专业的调查公司来进行调查，由客观公正的第三方来参与调查的整个流程的好处在于，可以得到更为可靠的结果和专业的咨询建议，同时全程的跟踪和实施，使员工可以在一种开放、独立的环境下各抒己见，从而使得回收的信息更客观和真实。

总体来看，企业的员工满意度工作是一个没有终点的过程：确定目标、实施调查、分析结果、实施改进、跟踪反馈……通过不断循环滚动，企业可以准确全面地了解员工的满意状况及潜在的需求，凭借这些可靠的依据去制订并实施针对性的激励措施，留住人才，最终提升企业的经营绩效，并实现顾客的完全满意。这个时候不妨用专业的系统进行一次全面的员工满意度调查，倾听员工的真实心声。

AskForm员工满意度调查系统，能够在线进行问卷创建、回收、数据统计分析，自动同步结果报告，其结果报告能够准确的将员工满意度总得分、各指标得分、题目得分换算出来，准确的将员工满意度弱项指标、强项指标进行提取，通过分值排序，将员工满意度强项题目、弱项题目注明，大大减少HR的工作量，并提升数据分析的精准性，助力企业高效开展员工满意度调查。

 

AskForm员工满意度调查

企业在知道“员工满意度调查”的诸多功能后，常常抱着非常高的期望在企业中开展“员工满意度”调查，然而事实的结果却常常事与愿违，出现了很多难以预料的情况。那么，到底出现了什么问题呢？又是什么原因造成了这种问题的呢？

问题一、面对大量的数据不知所措

企业常常收上来反映员工满意度厚厚一摞表，但面对这些繁多的数据企业陷入了尴尬。如果对这些数据不处理或是简单处理，就失去了员工满意度调查的真实目的，不如找几个员工推心置腹的谈谈话；但是如果处理，光录入就可能让人力资源部门忙的焦头烂额，录入后又将如何进行统计和分析又为企业的人力资源部门设置了一道很高的门槛。

原因：造成这一结果的原因通常是因为企业对“员工满意度调查”的认识不足。“员工满意度调查”的重点不是简单的“发表、填表、收表”，关键工作应该是对数据的统计分析；由于人力资源部门力量的薄弱，一个中等规模企业的人力资源部门通常只有5名左右的工作人员，对于这么少的工作人员来说，只录入数据一项工作就可能要花一周左右的时间，而做统计分析花费的时间会更多；并且，因为对“员工满意度调查”数据的统计分析需要一定的统计知识和管理思路，这对人力资源部门人员的能力是很大的挑战。

问题二、看着“失真”的信息百思不解

当相关表格收上来后，人力资源部门的人员常常会惊奇的发现，收上来的“员工满意度调查”的数据和现实状况差距很大，比如说一个员工明明常常抱怨企业的加班制度，但是在问卷中他却填写非常满意。企业进行“员工满意度调查”的初衷就是想通过这种方法，弥补日常沟通时的不足，得到更多员工没有说出但最最想说的话。但是看着很多失真的信息，常常是让企业管理者和人力资源部门工作人员很泄气。

原因：虽然在进行“员工满意度调查”的时候，企业常常采取匿名的方式，但是企业和员工之间的微妙关系，通常让员工顾虑重重。由于受到传统观念的影响，员工可能更不愿意在“白纸黑字”上写明自己的观点，特别是企业第一次开展“员工满意度调查”时，员工常常抱着观望的态度而不是积极配合的态度。

问题三、为了“80%”放弃了“20%”

特别是当一个企业80%的利润是20%的人创造的时候，我们可以为了另外的80%的人而放弃这关键的20%吗？如果忽略了那关键的20%，调研报告的有效性将大大折扣，企业该解决的问题还是没有解决或者是错误的解决，那样的损失将更大。这样，就要求我们一方面在分析调研报告的时候，不能随意忽略少数人的意见，往往“真理是掌握在少数人手中”。同时，在设计调研问题的时候，要设计一些问题对参加者的身份进行识别。这样既有利于找到企业关键的20%，对他们的问题进行科学的分析和系统的解决，从而对企业业绩的提高达到事半功倍的效果；也有利于找到不同工作类别的员工所存在的不同问题，从而有针对的改善公司的管理，提高员工的满意度。

在统计数据中，通常还会出现这样的情况，即对于一项具体的调查内容来讲，80%左右的员工都填写了“满意”，而只有20%的员工填写了“不满意”。对于这样的问题，分析者很有可能主观的认为员工对于这个问题的整体满意度是接近满意，从而就会忽视了对这个问题作进一步的深入了解。但是，如果这些填写“不满意”的20%的员工都是企业的核心员工，甚至是为企业创造80%利润的员工的话，他们对这个问题的不满意应该更值得企业提高警惕进而采取措施。如果忽视了他们的感受，企业通过“员工满意度调查”的结果常常就是讨好了普通的员工，而把关键的员工送入了竞争对手的怀抱。

原因：员工满意度调查之前企业应该设定关键人群，对这些人群满意度的分析，对企业的管理决策的调整将会更有价值。因此，进行“员工满意度调查”之前企业应该扭转观念，即，大家都说好的不一定是好，往往“真理是掌握在少数人手中”的。所以在调查前，企业需要确定重点调查对象，在设计调查问卷时，要对调查对象的身份进行一定的身份识别。因此，调查问卷的设计是一个很细致的工作，需要仔细的思考、度定。

问题四、数据对管理的指导性缺乏

面对统计出来的数据，人力资源部门人员常常会遇到这样的情况，两个问题的满意度数据可能是相同的或是相近的，企业应该如何确定哪个是更重要的呢？面对统计数据反映出来的一大堆问题，企业又应该如何选择解决方案？

原因：员工满意度调查常常呈现给企业的是一个客观的、静态的满意度数据，企业很难从这样的数据中甄别企业管理的首要问题。所以对于这些数据，要进行各种各样的比较。在数据统计中，通常可以用相关系数分析法，对每个问题与总体满意度的相关性做一个比较分析；企业也应该设定调查的周期，每次调查的数据进行比较，这样可以反映出企业相关问题改进的情况；如果有条件的话，企业应该和行业内调查的平均数据进行比较，这样可以找到企业管理上的劣势。通过更深层次的比较可以提升数据对管理的指导性。

问题五、调研结论不是决策

特别是当公司面临重大变革的时候，进行员工满意度调查，其目的是了解员工的心态。而通常在公司变革的时候，员工的心态或多或少都会有波动。一项革新的措施出台的时候，往往都会收到来自各方面的阻力和抵抗情绪，如果调查的结果显示员工普遍反对，这并不说明公司的变革就要取消。正所谓，调查结论不是决策。调研活动是一个沟通的平台，我们正是要通过这样一个平台来了解员工的想法，从而做好相应的信息沟通工作，稳定员工的情绪，从而有利于推行新的措施。

问题六、调研的内容不是越详细越好

一方面，内容越详细，同时就意味着题量大，要占用员工大量的时间，给员工带来不便，即使之前的沟通工作做的再好，也难以避免员工的应付心理。答题的质量自然受到影响。另一方面，调研活动只是帮助找到公司存在问题的方向，想仅仅依靠调研就发现企业的具体问题是不现实的，具体问题的发掘和产生原因还需要后续大量的分析、考察和考证工作。

问题七、调研设计的问题切忌想当然

调研问题的设计需要以大量初步的调查和分析工作为基础，切忌想当然。要考虑到当前企业的实际情况，了解当前在企业流传的各种言论，总结自己最关注的企业问题以及企业最关注的人群。如果由第三方开展调研，要及时做好相关信息的沟通工作。只有在这样的基础上进行的调查才是有针对性、有重点的。


问题八、调研不是越频繁越好

一般说来，一项员工满意度调研项目在四周左右出总结报告，企业需要有2~3个月的时间进行改进，9个月的时间可以看到改进的结果。因此企业12个月（一年）做一次员工满意度调研是较为科学的，而对于大型的公司或企业，18个月一次较为理想。就一般的情况而言，如果时间放得太久，如两年一次，容易造成的结果是，一方面，改进的效果看不到，或者中间有改进，由于没能及时地评估，最后又回到老样子；另一方面，参与调研的人会对项目感到疲倦，不能够集中目标，所得出的结果也就不准确。

问题九、调研重点不在满意度分数

开展调研的目的不是为了得到满意度分数。不同企业或不同时期，满意度分数没有可比性，并不是说分数高企业就不需要改进，分数本身不能说明问题。调研重点还在于：通过调研本身来构建一个沟通的平台。弥补日常沟通时的不足，得到更多员工没有说出但最最想说的话。

问题十、互联网实施调查要谨慎

通过互联网实施调查的优势之一是你能够询问传统方式无法做到的特定问题，当一些客户意识到这种情况时，他们会有一种倾向去问这方面所有的问题。然而，我们不建议这样做。有很多原因导致员工不愿意回答某些特定的问题，包括：如果员工感到他们没有资格回答，他们的答案可能会是随便猜选的。这样的答案可能会使调查的数据更加混乱，分析出有价值的结果变得更加困难。

如果员工害怕回答问题，但是被要求必须这样做，他们可能有意地选择一些不能反映他们真实意图的答案，这将会导致调查结果不能准确反映某个群体的真实意见。
如果员工对涉及的问题漠不关心，他们可能会随机的选择答案敷衍了事，这也会到导致数据的失真。
开展有效的员工满意度调查是一项极为复杂的工作，方方面面的高要求才能成就它帮助企业提高绩效的功能。

首先，调查完整的满意度调查问卷设计投入相当大。满意度调查的关注点主要集中在员工对公司和工作的满意度，按照这一基本框架并结合公司调查的目标，调研公司首先会设计一份初步问卷，然后在公司内选取部分员工参与问卷测试，结果经专家统计分析和归类后，对问卷进行调整，形成最终的一个有结构的问卷。这其中包含了心理学、人力资源、统计学大量的时间和精力。

其次，在制定行动计划前，还要对调查结果进行进一步的定性分析，探索数据结果中可能隐藏的具体问题是什么。通过这一系列定量和定性分析，可能会发现许多问题，但调研机构会建议就其中的几个问题来重点解决，明年再做时，看这几个问题是否解决或提高，再选另外几个问题。这些问题的选择需要管理层与调研公司一起运用理论工具进行分析和判断。

企业通过和第三方合作，首先可以有效的利用第三方人员和技术上的优势；其次，由第三方介入调查，可以增加员工对于调查的信任度，提高调查的质量。然而，单靠第三方的力量来完成整个调研工作也是不科学的。首先，他对企业的实际情况不了解，缺乏制定调研方案的基础；其次，调研的目的还在于发现问题，解决问题，第三方提交调研分析报告，给出解决建议之后，关键企业还要制定相应措施并与实施。因此，员工调研工作不是单靠一方就能做好的，企业应该与第三方相互配合，共同做好这项工作。

另外，企业的员工满意度工作是一个没有终点的过程：确定目标、实施调查、分析结果、实施改进、跟踪反馈……，员工满意度调查对调研公司的挑战在于，它需要有IT、统计学、心理学、组织管理学背景，由这样的一些人组成的公司往往很少，企业在选择调研公司的过程中一定要把握好对调研公司资质的审核。通过有效的员工满意度调查，企业可以准确全面地了解员工的满意状况及潜在的需求，凭借这些可靠的依据去制订并实施针对性的激励措施，留住人才，最终提升企业的经营绩效。

所以，无论是从提问的角度，还是从调研的技术、经验、时效性，以及分析问题，解决问题的效果上来说，企业都有必要花钱请第三方来做！客观公正的第三方来参与调查的整个流程的好处在于，可以得到更为可靠的结果和专业的咨询建议，同时全程的跟踪和实施，使员工可以在一种开放，独立的环境下各抒己见，从而使回收的信息更客观和真实。

AskForm作为专业的人才测评云平台，在AskForm员工满意度调查系统中，能够在线进行问卷创建、回收、数据统计分析，自动同步结果报告，其结果报告能够准确的将员工满意度总得分、各指标得分、题目得分换算出来，准确的将员工满意度弱项指标、强项指标进行提取，通过分值排序，将员工满意度强项题目、弱项题目注明，大大减少HR的工作量，并提升数据分析的精准性，助力企业高效开展员工满意度调查。

企业员工满意度“遗失综合症”

诊断一个企业是否存在员工满意度“遗失综合症”，主要应该从四个方面入手：

（1）问卷调查员工对公司的发展前景和直接领导的意见。对公司前景发展的不明朗就说明员工对企业发展缺乏明显的信心，或者看成企业发展因缺乏明确目标而出现的盲点，对直接领导的满腹牢骚就是对公司的管理体系产生直接怀疑，并进一步怀疑工作群体和工作环境。
（2）邀请员工规划设计个人的职业生涯。好多人才跳槽的第一动因是为了寻求更宽广的个人发展，个人的职业生涯里可以看出员工是否把自己的职业规划到公司的整体长远发展中，是否对公司拥有绝对或相对的归属感。
（3）比较员工的劳动和价值趋向。通过对内、对外比较同属行业的劳动付出和所得价值趋向，能够很明显地分析出员工对于公司给予自己的地位、薪资、空间是否满意。
（4）感受员工对于企业文化的认知程度。一个企业的企业文化也是企业以情留人的“软环境”，员工在企业中是否得到尊重、信任、关怀并拥有参与精神，是员工深刻认知和忠实企业的“绝对利益”。

“一个都不能少”——就是要规避员工满意度“遗失综合症”，就是要求企业创造四个方面：

（1）创造公平竞争的企业环境，公平体现在企业管理的各个方面，如招聘时的公平、绩效考评时的公平、报酬系统的公平、晋升机会的公平、辞退时的公平，以及离职时的公平等等。

（2）创造追求进步的企业氛围，企业不断追求进步表现为：重视培训、重视员工的职业发展。从员工的角度来看，自身的发展进步已经成为他们衡量自己的工作生活质量的一个重要指标。一个企业，发展的机会多，培训的机会多，就意味着晋升的机会多。所以，培训也是员工选择企业的一个优先的指标。

（3）创建自由开放的企业氛围，员工普遍希望企业是一个自由开放的系统，能给予员工足够的支持与信任，给予员工丰富的工作生活内容，员工能在企业里自由平等地沟通。自由开放的企业还应当拥有一个开放的沟通系统，以促进员工间的关系，增强员工的参与意识，促进上下级之间的意见交流，促进工作任务更有效地传达。

（4）创造关爱员工的企业氛围，关爱员工的企业要给予员工良好的工作环境，给予员工足够的工作支持，使员工安心地在企业工作。重视员工的身心健康，注意缓解员工的工作压力。企业可以在制度上做出一些规定，如带薪休假、医疗养老保险等。

 

 

AskForm员工满意度调查