以下文章来源于人力资源智享会HREC，作者田涛。
人才盘点之变
在我看来，人才盘点的新趋势包括三部分：首先，人才盘点会变得更加敏捷化与灵活化。除了常规一年一度的人才盘点之外，也可以有特殊的人才盘点节点。其次，更加关注关键岗位、绩优人员以及高潜人员的跟进行动。再次，人才盘点的数字化也是大势所趋。此前，企业大多都是线下盘点，要填表、做测评、组织现场校准会、打印大量资料等等，实现数字化后，基本所有的流程都可以在线上实施，同时盘点过程中的基础数据、能力提升数据、盘点方式及跟进有效度等等，都能在线上一目了然，让人才盘点更便捷、更智能、更易跟踪。
这些趋势的产生，也受到多方面因素的影响。首先，随着市场环境的瞬息万变，业务的形态也越来越复杂和多变，企业对于核心人才的要求越来越高。其次，随着竞争加剧，企业中对创造价值有重大影响的核心人才在组织中的地位越来越高，企业之间对核心人才的争夺也越来越激烈，特别是对于有跨行业或跨职能背景的人才的争夺。再次，疫情催生，使得人才向头部大企业聚拢，许多企业内部的高量级人才的补给会出现瓶颈，内部培养断层，从而加大外部挖角的力度。最后，随着不确定因素开始影响业务发展，在业务结果、组织、团队及效能等要求之下，已经不能像以前那样，以年度为单位作组织和人才盘点。
人才盘点的目的
在我看来，人才盘点不能脱离组织，离开了组织去谈人，是没有任何意义的。所以人才盘点，其实就是盘组织、盘人才和盘行动。所谓盘组织，就是根据业务发展计划和目标，预判和规划组织演变、架构、能力、岗位，人员数量等，做好规划和补短。盘人才就是从上至下对各层级管理及关键岗位和任职人员进行盘点，确保关键岗位由合适的人才担任并有效发展，发掘和培养关键位置的接班人选，同时识别高潜人员，为组织建立人才梯队。盘行动就是针对盘点出来的各类人才给予相应的后续行动，如培养、发展、提升、降免、激励等，提升组织活力。究其根本就是“找机会、补短板”，让合适的人去做合适的岗位，确保组织的灵活发展。
人才盘点三部曲
第一步：准备阶段
这一阶段的主要工作是与业务领导与HRBP一起梳理出关键岗位及关键人才。在人才盘点的过程中，HR对于组织对于业务的了解是非常重要的。所以我们在盘点的时候，要先对组织进行盘点，从业务战略、组织团队、关键岗位及KPI等方面入手，以业务和客户为导向，从大盘上先盘出业务与组织对人才数量、质量及能力的需求，找到目标与现状的差距。对组织有一个通盘的摸底之后，我们会更容易去把握住关键岗位和人才。首先，对于关键岗位，不同的公司有不同的定义，假如是较为成熟的企业，其集团、BG、BU的管理团队及其n-1层一般都是会被关注的关键岗位；假如是在初创型企业或者业务单元内，那可以分成两个维度来看是否属于：一、有一定的级别，对策略的影响巨大；二、此岗位人才在市场上较为稀缺，并能给公司带来大幅业务提升的潜力。
关键岗位梳理完毕后，关键岗位上的人员及其接班人选就可以被定位为关键人才。除此之外，我们也需要去关注高潜员工，比如说有些年轻的经理及主管，他们可能还没有在组织内担任十分重要的角色，但是他在工作的过程中展现出了很好的潜力及爆发力，这类高潜人才在人才盘点中也应该被提及。所以我们在开展人才盘点的时候，会去关注这三个梯队，从而保证了我们人才管理的弹性化。
明确了关键人才之后，在前期我们就需要把这类人群的资料都准备好，包括通用能力模型测评、潜力评分表、人才自评信息、360问卷等等，了解他们的背景、发展意愿、自我评价、KPI绩效、专业能力、潜力、文化、价值观，甚至要关注他们的地域/岗位灵活性等等，最终输出人员信息大表。人才信息梳理看似简单，但从中可以深入挖掘潜在信息，对绩效等级的变化可以分析任职者业绩贡献的趋势，对任职经历的分析可以得出能力积累的复合性与多样性。
第二步：校准会/盘点会
第二步的重点就在于“盘”，这其中有两个步骤，一个是部门级预盘点，一个是公司级盘点。部门级盘点即各业务单元或部门在盘点会议之前，先针对部门里面的关键岗位或优秀人才开展内部初步盘点，再汇总到大的业务单元，到整个企业开始进行人才盘点。
一般来讲，盘点会议通常有公司总经理、业务部门负责人、HRBP、人才发展负责人等等共同参与，然后由业务部门负责人先梳理组织需求及现状、未来下一步组织需要的关键岗位及规划等，再阐述每个人才个体的talent story（人才故事），包括人才特点、过往背景、未来职业发展期望、优势所在等等。然后由与会人员共同探讨并根据能力、潜力、绩效等维度，对人才进行综合打分，从而得出不同人才的“就绪程度”。我们可以将人才归位到“绩效/潜力矩阵的九宫格”里，也可以按“就绪程度”划分为绿黄蓝红四大色块：绿色代表能立即提升到更高岗位/承担更大职责，黄色代表具备提升到更高岗位/承担更大职责的潜力，蓝色代表适合现岗/工作职责，暂无进一步发展潜力，红色代表不胜任现岗/工作职责，需立即调离。这个做法同样适用于关键岗位人才的板凳梯度人员及高潜人员。
第三步：盘点结果的应用
人才盘点的关键不在于盘点的规模大小或者完整程度，最重要的还是在于人才的发展行动，HR要以“闭环思维”做好后续的人才激励与发展动作。晋升、加薪都只是结果，最关键的是被盘点出来的每一位人才，如何在最艰难、最挑战、或最模棱两可的环境下，获得发展提升。
在校准会议结束之后，我们需要为盘点出来的每一个人才定义方向，辅助员工的直接上级制定明确的绩效改进计划（针对绩效不合格员工）、薪酬激励计划、员工保留计划或培养发展计划（针对有潜力的员工）。有些可能是在正常职业轨道上继续成长即可，有些则需要加速其成长，通过关键任务或者任命来释放其潜力，比如跨团队融合、轮岗、调岗、新任务、外派等方式，让其得到充分发挥才能的机会。所以在我看来，无论企业规模大小，人才盘点可以一年开展一次，但是后续的跟进计划需要敏捷的迭代。
对于如何助力不同类型人才的良性发展，市场上有很通用的“人才发展6B举措”，即：Build（内部发展），通过人才盘点搭建人才体系；Boost（加速发展），建立校招生、管培生等人才发展机制；Borrow（借用人才），关键岗位可借调其他部门人才；Bind（有效保留），绩优人才和高潜人才的价值发挥；Bounce（挪移离开），对于不适合岗位的人才，应该果断进行调整；Buy（获取引入），如果内部人才不足以支撑发展，则通过外聘引入。
而具体落实到每个个体，如何做好人才的激励发展，根据多年的实战经验，我总结了以下“绩优/高潜人员跟进的“5R模型”：①Reward（回报）：根据其工作绩效表现即未来价值，给予对应的调薪、奖金浮动、股权激励等，并配合额外津贴、附加保险、学习基金等其他福利；②Recognize（认可）：对优秀人才给予晋升和名誉激励，实行物质+非物质双轨并行发展；表现突出人员可考虑进入晋升和发展的“快车道”；③Reveal（展示）：让优秀的人才“亮出风采”，能够面对公司管理团队展现个人特点及潜力，获得最真实最有价值的反馈，以帮助其更好地成长；④Reshape（重塑）：遵循人员培养的70-20-10原则，通过实践+辅导+培训，驱动人才更快地获得个人能力的学习与发展；⑤Refresh（焕新）：给予人才新的任命、工作安排、或任务，或帮助其释放更大的潜能和能量，让其才能得以充分发挥。
以上的“5R模型”，可以落到IDP（个人发展计划）中，这个计划中包含三大模块：第一是个人发展的一些思考和想法；第二是个人的优势跟劣势；第三是通过721原则，帮助人才发展的计划。之后再不断循环“人才盘点”过程，让人才管理工作形成有效闭环。盘点后的应用是多方面的，但更多的还是用于能力发展方面。盘点的结果不能止步于一堆数据和表格，必须转化为行动计划，作为年度人才培养的重点。
因地制宜的人才盘点
人才盘点是需要从人力资源战略上思考的任务，不同阶段、不同规模的企业，应当选择不同的人才盘点方式。在快速成长的创业公司或者发展型企业，不需要一开始就做出人才九宫格，但是可以把关键岗位分类，定期和业务负责人聊一聊关键的人选，通过简单的绩效评估，获取基础的人才数据，来做一些基础的盘点动作，建立简单的模型。对于创业型公司，没有胜任力模型也没关系，基础的企业文化和价值观一般都是有的，比如协作、担当、包容等等，不管是几个词也好或者几句话也好，它背后的行为基本就是企业通用能力模型的基础。按照这些核心价值观所对应的行为，做成列表，从高到低进行评分，很容易就能筛选出企业所需要的核心岗位人才。
人才盘点关键点
第一，明确人才盘点的目的。
人才盘点可能不同企业有不同的理解，我也观察到有些企业是全体员工都“盘”，然后放入九宫格，我称其为“人员盘点”。如果企业开展盘点是为了建立整个企业的人才梯队，可以进行人员盘点。但人才盘点严格意义上来说其实还是关键人才的盘点，是要基于业务需求，识别出关键岗位、关键人才、高潜人才。
第二，了解人才成长历程。
在盘点过程中，要将这些人才的整个成长历程，包括综合的个人信息、人才背景、人才故事等等都整理清晰，便于在评审环节全方位地了解与评估人才。
第三，共识标准。
不同管理者在人才标准上经常存在不同见解，很难基于统一标准展开讨论，加之参会管理者多少会抱有帮下属争取的心态，使得校准环节很难达成一致的评价结果。这就需要强调从企业战略发展的视角出发，基于具体业务需求与场景，统一各级管理者对核心人才标准的认知。
第四，持续落地跟进。
组织与人才盘点是具有长期价值的关键举措，需要将其作为组织的一项重要的系统性工程来看待，需要持之以恒地实施，并不断进行复盘与回顾。
数字化工具的未来规划
现在人才盘点的大部分流程还是线下进行，或许有些企业在其中的部分环节使用了数字化工具，但我认为未来人才盘点本身就是一个大的产品与场景，可以使用数字化能力对其进行整体引导与落地。2022年我们准备使用全数字化功能，如建立数字化人才画像，启动、推送、触发目标人员的在线自评和他评，结合线下评估会的内容，在线提交评价，自动汇总，触发跟进行动，跟进行动更新和提示等等。同时，在人才跟进行动中，通过系统或者AI算法的方式来进行各个节点的触动或提醒。通过数字化，我们能够积累很多优秀的数据，不论是测评数据、评价数据，还是人才发展成长中的行为数据都能线上留痕。只要数据收集得足够完整，我们就可以形成线上的人才市场，不仅能呈现人才数据和信息，还会有相应的数据分析和预测，为人才贴“标签”。当出现新业务或新岗位时，就能立即将合适的人才发挥在合适的位置上。
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