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以下文章来源于《人才盘点：盘出人效和利润》，作者李祖斌，汤鹏，李锐。
若360度测评的操作与执行正确，定能发挥其在人才盘点数据搜集和员工发展中的价值。然而，很多公司的360度测评并没有达到理想的效果，常常出现员工不接受测评结果、测评结果无法区分团队成员水平差异、测评结果被束之高阁等问题。常见的有以下五个误区。
前期宣贯不到位，测评数据参考弱
很多时候，人才盘点实施者为了追求完成360度测评工作的速度，省略了前期素质模型的构建、测评之前打分规则的培训等关键环节，将测评问卷发放给员工让其直接填写。
在这种情况下，由于员工既不清楚开展360度测评工作的原因和目的，也无法准确理解素质项的定义及评价的标准，导致员工对360度测评工作缺乏重视，将其当作一项任务敷衍了事，或者本着老好人的心态，给每个人都打出差不多的分数。
所以，如果前期对360度测评不做充分宣贯和解释，会导致测评搜集上来的数据可参考度弱。而以此数据作为盘点数据的话，不仅无法发挥360度测评的功效，而且会因为测评结果失真而增加员工内心的不公平感，导致人才盘点工作在组织当中的价值感降低。
评价对象交集少，评价效果难参考
企业进行360度测评时，我们常常听到来自员工的困惑与抱怨，“这个人虽然跟我是一个部门的，但是我们俩经常各自出差，没有太多见面的机会，根本不了解对方”“他上个月才从其他部门调过来，虽然我是他的直接上级，但我对他并不了解”。
面对工作中不够熟悉的同级人员，测评人员通常倾向于给出一个没有区分度的中间分数，如满分5分打3分，满分7分打4分，而对其定性的评价更是无从下手，草草了事。
这一问题的出现与前期确定评价关系时的纰漏有直接关系，若人才盘点实施者仅仅按照组织架构，一板一眼地分配好评价关系名单，而没有根据每个部门或个人的实际情况进行调整，那么测评名单上很容易出现并不了解被测评人的同事、下属或者上级。这使得评价人占用了有限的评价名额，却无法给出客观分数和可供参考的意见，同样会对360度测评的公平性造成影响。
评价规则不遵守，别有用心给分数
360度测评需要遵循以下规则，才能确保测评的客观性、一致性及分数的可参考性。
（1）客观心态：从帮助他人准确认知自我的角度进行评价。
（2）行为事例原则：严格按照实际行为表现，参考素质能力分级行为描述进行打分，不因推测被评价者“能够做到”而给出高分。
（3）近期表现原则：根据被测评人的实际表现、近期表现（一年内）进行评价。
（4）整体原则：根据被测评人整体、大部分情况下的表现进行评价，避免以偏概全。
（5）认真考虑，并填写优势、不足和建议这三个开放题。
（6）尽可能在一段集中的时间内完成，保证尺度一致性。
为了打消评价人打分时心中的顾虑，360度测评结果的显示通常是匿名的和保密的，但这也给了一些“别有用心”的人不遵守打分规则的机会。比如，个别评价者或是抓住个别事件不放，故意“放大”某些偏见，给出极低的分数；或是出于偏袒或保护，在被测评者明明表现不佳的情况下还给出虚高的分数等。这些行为都会在某种程度上导致评价结果失真，破坏360度测评的公平性。
评价标准不统一，评价结果失公允除了培训宣贯等关键环节缺失，对于评价标准的理解尺度不统一也可能是因为不同管理人员的管理能力和管理风格存在一定的差异。比如，有些管理者对自身要求较高，对同事和下属也会比较严厉，因此尽管在评价时他们认为自己给出的分数是客观的，但仍有可能使得分值整体相对偏低。
如果这种差异始终存在而不采取补救办法，不仅会造成测评结果有失公允，时间久了，还会使管理者产生猜疑（无法证实的猜疑，会在心里无限放大），导致每个团队负责人都觉得自己给分偏低，产生自己团队吃了亏的错觉。这样的情绪蔓延开来，会逐步让员工对360度测评结果失去信任，让人才盘点工作很难持续开展。
测评报告缺反馈，被测评人配合度低
360度测评的价值不只在于搜集人才盘点的数据，了解被评价对象的真实水平，更在于通过全方位的测评形成个人360度测评报告，帮助被测评者更加客观地认识自己，扩大被测评对象认知的公开区。因此，360度测评报告的反馈对员工而言至关重要。
很多企业并没有重视测评之后的反馈，它们要么不主动将360度测评报告反馈给员工，要么不对报告做出正式、合理的反馈和沟通，而是简单粗暴地把360度测评报告直接发给员工。尤其是当360度测评报告的结果与被测评对象认知差异较大时，不仅起不到让员工客观认知自己的正向作用，很有可能让员工产生抵触心理。如果这样，会让以后再次操作360度测评的难度增加，员工不仅不配合，还会持反对态度。
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