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十年前，如果我们听说可评估、高度忠诚的员工会具有更高的生产力、能宣传更多的质量意识、任职稳定、工作努力；错误较少并获得较高的客服评级，我们会有何想法？
有人会说“证明看看”，但内心会希望并认为此言不假。可能大部分人都会记得我们个人遇到过的出色团队、老板和工作场所。可能我们会将这些结果和用于员工沟通、激励和认可机制、化妆培训以及教育预算的漫无边际、广撒网多收获的巨大成本进行比较。其他人可能就只是抱有希望、进行祈祷并广泛撒网。
但是，务实的领导者会问，“我们如何在这里评估承诺？”
这些问题在当下尤为突出，会有各种声音、宣言和主张让我们将这样或那样的普通调查作为包治工作场所所有问题的万能药方。在这非常时刻产生了新的调查行业和人员。我们现在被迫采取行动，评估员工的观点和满意度，似乎我们完全靠其才得以生存。但是，是这样吗？
当然会在另一个问题中找到真相。在收集的其他各种活动中，这个所谓的工作场所满意度“科学”如何将其拯救？ 会很简单吗？ 抑或只不过是又一个作用不大的HR行动？
在这篇毫无保留的实用性文章中，我们讲述了基本调查获得的突飞猛进的发展以及已对ROI（投资收益）带来的影响。如果你想在比赛中领先，策略就是在混乱前使用七大关键指导原则。
在你试图临时抱佛脚之前，让它带你进入21世纪并尽早解决繁重的调查任务。
那么，我们能从那些已经先于我们采取行动的人身上学到什么？
让我们先来看一个新上任的CEO的故事。她滔滔不绝的介绍着企业：需要推动提升销售比例，吸收市场费用并令企业符合“增量现金流模式”。当被问到如何使用HR矩阵时，她确认了对非常普遍的实际劳动力稳定性的确切评估-人口、地理和其他各个方面。
她确认了每两年进行一次的针对120个内容的公司强制性员工满意度调查。所有这些结果都仔细按照人口、地理和其他所有方式进行报告，并精确到小数点后三位。此时，她停顿了一下，说道她并不相信这些调查会对她的企业有用。她是对的。
有以下几个原因表明她是对的。
1. 满意度：在20世纪，我们要求员工针对很多工作场所问题完成冗长的满意度调查问卷。现在，我们发现内容简短、关注行动的敬业度或承诺调查作用巨大，它们着眼于满意度、忠诚度和举荐。作为企业绩效工具，承诺和敬业度的作用每次都会大于满意度。
那么，员工敬业度-会和基本要求相关吗？
对一家财富100强的通信公司进行的关联研究表明满意度会反复不定且不充分。关键在于获得敬业的员工。他们表现更佳、留任时间更长、工作负责并会提倡所在公司的价值观。事实上，他们拥有公司。
2. 评估重要事项：10年前，我们不知道哪些是重要事项。现在，有很多重点突出的简洁问题已被证明会令态度、行为和绩效产生关联。所以，如果你的调查问卷并未基于最佳员工认为的重要事项，为何还要辛苦去问呢？ 自豪感、薪酬、学习、领导力、表扬和宝贵观点等内容已有一席之地-你的调查中包含这些内容吗?
3. 员工独一无二，企业也是一样：以往10年研究表明虽然有些问题很重要，但要针对你的工作场所具体分析。你的工作场所和劳动力会有自身的问题和侧重点。根据具体情况定制你的调查，涵盖一般内容以便进行外部比较。这里还有一个建议。公司内部的业务领域千变万化，必须获得每个工作组的不同数据以便各个领域酌情采取行动。它会切实发挥作用。
4. 超前滞后与联接指标：通常会从长达数年的跟踪问题和回答中发现令人大开眼界的结果。一些问题的得分将完全预测出数月后的结果。例如，忠诚度常常与“受到关怀”以及想法和观点受到重视相关；这经常在调查的前六个月受到影响。所以得分对采取行动而言已是明日黄花。但在另一个层次，“关联分析”将态度得分与“承诺”指标相连，然后结合绩效结果，可揭示出获得潜在成功的巨大机会（参见以下内容）。主要调查机构已经进行了此类分析，以在劳动力市场中获得关键优势。这些分析清晰表明数据中的侧重点，即那些对承诺以及绩效结果产生极大影响的少量行为。通过简短调查对这些重点事项采取的行动将更加贴近实际，往往也能赢得巨大回报。
员工敬业度是否能预测出净利润的增幅比率？
5. “领导者、领导者、领导者：” 对员工调查最明显的一个结论就是领导者会对调查数据和结果产生巨大影响。21世纪的调查机构需要向相关领域的领导者尽快提供数据以便让他们了解重要事项并据此采取行动。很多极具潜力的领导者非常渴求此类数据，也有很多公司用其识别潜在继任者。
6. 不断改善流程：调查是一个过程，而非一个活动。主要机构将其纳入企业管理流程，而非HR部门的年度目标。但是，HR和OD专家却可利用该机会收集并提供各自关注的重要事项摂数据，然后协助创建议程，落实有助于提高的既定承诺。最佳实践公司只关注每个工作组的两或三个行动。一旦成功进行某些活动，通常都会对态度产生影响并释放出巨大潜力。在实际工作中，一线经理采取行动的时间有限，所以他们会欢迎此类集中化的重点。
以下九个步骤已被证明能提高得分，继而获得劳动力的更高承诺：
- 优化调查内容
- “压低结果”在所有业务单位和部门内分享和讨论结果
- 设立较高的参照标准
- 和直接下属分享个人心得
- 明确切实可行的目标
- 制定行动计划
- 分享行动计划
- 实施行动计划并监督进程
- 再次调查、提炼和重复流程
7. 基准和目标：你的经理会一直问：
应对这些问题并非易事。多年经验表明最佳基准是公司长期的追踪记录以及与公司平均水平甚至前20%的总体结果相比较的情况。
经验显示前20%的工作组会不断带来一些明显成效。他们是组织内部知识的重要源泉。最后，设立带有难度的目标（例如，至少提高10%）以获得足够的改善承诺，从而极大提高绩效。
是的，我们的CEO正密切关注公司的企业措施带来的效果和价值-但这只是万里长征的第一步。同样，组织承诺调查“只是另一项活动”。但是，简短、突出重点、结构合理并将可行性内容作为持续保持敬业度的关键推动因素的调查问卷与20世纪的内容完全不同-尤其是让当地领导者负责并采取行动时。
所以，我们可以选择在某个时候绕开它，或顺应21世纪的要求，建立灵活简短的预测性调查，查明主要的行动推动因素，逐一对待各个工作组，让领导者有机会领导并将该活动与他们的运营重点和个体培养相结合。这会更有意义。
CEO呢？她仍在思考该问题。她从这七大指导建议中获得了逻辑性和力量。她正在准备指导公司的HR领导。他们准备好了吗？
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