企业要实现持续有效和谐发展，关键靠人才。如何最大限度地挖掘现有人才潜能、激励优秀人才不断脱颖而出、及时淘汰不称职人才、激活人才队伍是人才管理面临的重要课题。因此，在由传统人才管理向现代人力资源管理转变的阶段，需要尽快建立和完善科学有效的人才绩效评估机制，以促进人才工作的整体提升。
一、确定人才标准，编制职位说明书，是建立人才绩效评估机制的前提
党中央、国务院提出的人才标准，即“要坚持德才兼备原则，把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准，不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份，不拘一格选人才”。这一标准，为我们确定符合企业实际需要的人才标准开启了新的空间。我们应该把具有一定的知识或技能，能进行创造性劳动，并取得明显成果，为企业的建设做出积极贡献的人，确定为企业的人才标准。具体应分为三类人才，明确并细化三类人才标准：第一类是企业经营管理人才，重点以经营业绩，管理创新程度，综合能力为鉴别标准。第二类是专业技术人才，重点以革新创造成果，学术成果，解决实际技术问题的能力为鉴别标准。第三类是操作岗位上的高级技能型人才，重点以岗位技能水平、挖潜增效、工作效率、质量等为鉴别标准。在对人才的筛选时，可通过分系统、工种对员工进行综合考评，确定单位的各类人才，并建立人才基本信息库和人才业绩档案库。在确定人才之后，根据人才岗位性质不同，编制职位说明书。职位说明书是绩效评估的立脚点和根基，离开了职位说明书，绩效评估只能是空谈，只有让人才清楚的知道，在工作期间内应做什么，做到什么程度，何时做完，以及其它的具体内容，才能使评估有依据。
二、要有科学、全面的绩效评估内容和评估标准，重点是要区分不同的对象，制定不同的评估内容
评估内容的制定要以人才所在岗位的职位说明书为依据，在“三定”的基础上量化评估内容。人才所在岗位不同，工作性质也不尽相同，在组织设计考核内容时，要全面地对人才的德、能、勤、绩四个方面进行考评，并从工作态度、能力和绩效等方面进行指标量化，以百分制形式进行考核评分。对经营管理人才要重点在经营业绩、表率性、组织领导能力和创新能力等方面设置不同的要素；对专业技术人才的技术项目、科研成果、解决问题的能力，以技术领先程度、难易程度、完成时间等因素，核定评估内容，制定出易于操作的量化标准和分值；对操作岗位上高级技能性人才，主要应以工时定额，质量、物耗、安全、小改小革成果、带徒传艺等为主要评估内容。在对人才评估的标准上，主要应根据岗位工作目标和职责选择关键指标，内涵要明确、具体，具有一定的代表性和先进性。标准的制定，要注意三点：一是相同的工作岗位评估标准要一致，在指标设置上要对岗不对人。二是评估标准要明确具体，在岗人员通过努力能够达到。三是广泛征求意见，经单位领导审核确定，保证考核指标和考核标准的合理性。
三、要采用全方位的评估方式和明确的评估时间
对人才绩效的评估是一项很严密的系统工作，要尽量减少绩效评估中人际关系和情感因素的影响。因此，对人才评估内容中能够量化的要素要尽量全面地设置出来。能够直接量化的分值可以占到总分的50%.对不能量化的另外50%的分，可以采用单位领导成员（占60%）、绩效评估小组（占20%）、单位或部门同事（占20%）共同考评打分。使与被考核者发生工作联系的对象均参与对其绩效的评价。从不同角度对人才的工作情况进行全方位的考核，比较客观全面地反映出被考评者的工作绩效，体现考核的公正性。在绩效评估的时间上，对不同类型的人才，可确定不同的考核时间，从实践来看，对经营管理人才和专业技术人才，宜采用每半年考核一次的办法。对操作岗位上高级技能型人才，宜采用月度或季度考核一次的办法。通过缩短考核时段，能够及时掌握企业人才表现，发现和解决人才工作中的问题，为新形势下开展企业人才的绩效评估提供新的尝试。
四、要重视人才绩效评估结果的使用，不断激励人才为企业做贡献
只有将评估结果与人才的晋升及奖惩结合起来，使考核成为人才晋升，调配岗位及确定收入的主要依据，才能激励人才不断为企业的发展做出新的贡献。一般应采取月度考核与奖金分配挂钩，季度、半年考核与奖金兑现和竞争上岗挂钩，年度考核与是否聘用挂钩较为实用，最能见到效果。只有这样，才能使想干事、愿干事、渴望一展身手的人才看到正气和希望，激发其工作热情。
五、要选择合适的考评者并开展绩效评估的培训
实践证明，合适的人选可以为人才的业绩做出最真实、客观的评价。合适的人选包括三类人，即直接上级、同级同事或下属、评估小组成员。
单位领导是被考核者的直接上级，对被考核者承担着直接的领导、管理与监督责任，对下属人员是否达到了预定的绩效目标等实际情况比较了解，所以在绩效评估中，除直接量化的分数之外，测评分应以直接上级的考评为主，其考评分数最高可占60%～70%；同级同事或下属通常与被考核者共同处事，相互协作、配合，更能清楚地了解被考核者的潜质、工作能力、工作态度和工作业绩，但他们常受人际关系的影响，会做出不适当的过高或过低的评价，所以同事的评分一般应控制在10%左右，不宜过大；单位绩效评估小组，虽能较客观公正地参与绩效考评，但很可能不太了解被考核者实际工作的情况，使其考评结果的准确性大打折扣，所以在实际考核中应当慎重考虑，其评分可在20%左右。
对考评者要进行绩效评估培训，使评估者与被评估者认识绩效评估实质。通过培训，使受训者了解系统各部分之间的有机联系，认清评估的意义，熟悉评估标准，掌握评估方法，使绩效评估思想深入员工心中。使员工认识到绩效评估不是为了制造人才之间的差距，而是实事求是地发现人才工作的长处、短处，以扬长避短，有所改革、提高，真正使他们在企业管理的各个层次发挥牵引力。
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