你如何定义你的员工？随着过去20年间经济的起起落落，高管们运用了各种比喻和概括来解释雇主与员工之间那种时时变化的复杂关系，努力对其一次又一次地进行定义。
员工不再只是人手、成本或工人，他们是助手、资产和思想者。他们肯定不是工业机器上的齿轮，如今他们是客户价值链上的关键环节。
而随着企业人员全球化和多元化的趋势日益明显，HR 部门意识到用单一的方法来应对所有员工，效率非常低下。一方面，公司正运用科技和大数据技术，以前所未有的谨慎态度来划分产品和服务的细分市场，瞄准特定的客户；另一方面，他们同样开始密切关注多元化员工中的不同群体。
互动话题：面对员工，我们需要这样功利吗？
现在，员工的流动性、教育程度、技术水平都更高了，且比以往更注重短期目标。在面对自己所在组织的品牌、文化和员工计划( 薪酬、福利和职业发展等) 时，他们又变成了精明的消费者。与这些变化相应的是员工就业选择范围变大了，这让进入企业任职变成了市场行为，而员工变成了其消费者。
面对员工成为消费者的现实，一流的公司开始采用消费者营销理论来增进对其当前和潜在人才的了解，并加强与员工的联系。他们现在认为雇主与员工之间的交易相当于公司与外部消费者之间进行的独立交易，而此时以消费者为重点的实践能够发挥重要的作用。
对员工进行细分
作为咨询公司， 我们经常问客户公司的CEO ：“在什么情况下，你会花30 亿美元开发一个产品，但事先却没有研究该产品是否会畅销？”不出所料，他们的回答是：“你明明知道的，如果我经常这么做，我在现在这个位子上就坐不了多久。”
但是每年，员工人数达到20,000 人的全球化组织一般会在员工计划上投入大约30亿美元，包括薪水和奖金、员工配股、医疗和退休福利、培训和带薪假期。这些雇主进行的投资还包括打造对员工友好的企业文化和工作场所。而组织在投入此类开销时往往没有清楚地了解这些计划是否符合其“消费者”( 员工) 的偏好和使用习惯，或者是否有可能达到预期的收效。
此时，细分法就能发挥重要的作用。正如组织对外部消费人群进行细分一样，他们也可以对员工群体进行细分，以探究不同员工的价值观、态度和偏好。
有些组织一开始的做法是根据传统的人口特征来划分类别，例如X 世代和新千年世代。其他的组织则使用更精确的细分法，从而获得更具体的认识。其方法包括：
具有重要战略意义的工作或位置 这包括实际或预计能对企业成功占领市场作出重要贡献的具体职务、地理区位和业务。要确定这些工作或位置，雇主需要考虑其员工必须具备什么样的知识、技能、才干和行为，才能让组织赢得市场竞争。
绩效或潜力水平 组织需要根据员工当前或预期的贡献对之进行分类，例如“高绩效员工”和“高潜质员工”。如果领导者对组织绩效评估系统的精确性和人才管理体系有足够的把握，就能高效地对员工进行这种类型的细分。
可持续敬业度的水平 组织可以按照员工对企业的感情、无条件为工作而努力的主动性、对支持其工作的本地环境的认知以及在工作中的生理、社会和情感体验的水平进行分组。这些因素都与员工制造的财务绩效紧密关联。
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