4. 管理硬件的支持
全面的绩效考核离不开人的操作和参与，但是如果所有的工作都由人来完成，则此项工作的效益和投资成本的比例就不是360度考核的初衷了。360度考核管理之所以在今天才成为有力的工具，是与现在企业所能承载的支持平台分不开的。
当然，新的管理平台的构建和相应设施的置办都需要资金的支持，一个企业有没有能力，有没有胆识投资这一块是一个考验，投进去有没有能力经营好又是一个考验。很难想象在18世纪的车间里生产出现在要求的产品并且具备相同的竞争力。
5. 公司相关人员及对应客户的整体素质及配合度
中国的企业管理和产品线呈现一个多代并存的宽幅状态，这是取决于多方面因素的，其中一项就是企业的人员综合素质。搞IT的不如搞咨询的，搞电子业不如搞IT的，搞机械的不如搞电子的，从管理平台到人员素质到组织结构到产品类型都是相互匹配的。
所以一个企业的360绩效管理因为涉及上司、下属、和客户，这些有关方面的素质和配合度也是构成绩效管理成功的要件。
6. 短期效益与长期效益的关系
上新的管理制度，未可避免会对当前的业务造成或大或小的冲击。是想方设法处理当前的业务并积极的投入新制度的建立与完善，还是以当前业务忙为幌子拒绝新东西的介入。改变是痛苦的，以及“一个人不是不愿意改变而是不希望被别人改变”，明白这些道理，公司高层和人力资源部应该在工作导入的细节上细致入微地规划。 一方面严格地要求完成项目的进度和质量，另一方面要尊重各级主管和全体员工的现状，采取适当的缓解措施。
在这个问题的处理上，必要时可请外来的和尚来念念经，适当让部门主管走出去：同在一朝为官，干吗非要听你人力资源部经理的摆布这样一种不健康的心态，但很多人就是走不出这种阴影，走不到职业经理人的行列中。
处理好当前利益与长远利益的另一关键点在最高层，如果最高层不能正视这一点，并且有意无意纵容有些行为，人力资源部门的日子就不好过了。
7. 考核项目内容设置(KPI)
360度绩效考核要确定哪些内容，这些内容与公司的战略目标的关系如何，项目结构是否合理，对应的激励措施和惩罚措施是否是员工希望和担心的。关于这些方面在制度生效之前就应该进行充分的讨论。合理的绩效考核内容应该具备结构合理，主次分明，不同的评估侧面有不同的侧重点。各个不同侧面的评估结果应该有良好的综合机制，也即合成机制，要完成对一个人的业绩的全面的评价。
8. 企业文化对绩效考核的支持作用
进行新的绩效考核制度的实施，也是一种变革。企业的企业文化是否包含有鼓励创新和变革的基因，以及适应创新和变革的结构和人力资源，是360度绩效考核的能否成功的深层原因。
一定程度上讲，不管是高层的参与还是对于变革的态度与支持都可以归根到企业文化上来，企业文化本身的蕴育能力和创造能力对公司的发展起着重要的作用。重视企业文化，建设企业文化，优化企业文化，这是以最高层为主导的以人力资源部为主力的综合的系统的长期的工程。这项工程不会在短期有所见效，但一旦形成特定的文化，企业将受益无穷。明天的竞争是文化的竞争，道理就在此。
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