在AskForm问智道服务过程中经常遇到客户提出关于
360评价的问题，甚至有的客户直接说
360评价没有什么用，都用烂了，测量效果不好，有没有什么更好的测评方式呢？
事实上，经过追问之后，我们发现在使用360度评估的时候，会有很多误区。
举几个栗子：
承诺的匿名作答最后被发现信息的泄露，并对员工的工作产生了影响；
360度评价之后，缺乏相应的追踪和行动；
评价实施过程中，题目难以理解，让参与者对测试的科学性产生怀疑，测试的感受不佳；
测评过程比较复杂，引发员工不满等。
那么，到底如何发挥出来360的最大价值呢？
首先：为什么使用360度评估？
360度反馈评估技术（360 degree feedback）又称多源反馈系统。它是由与被评价人有密切工作关系的人（包括被评价人的上级、同级、下级、自己）对被评价人进行匿名评价的综合评估系统。
在所有的测评工具中，只有360的测评角度是多维度的。通过比较自评、他评的结果对比，能看出来很多有趣的结论。
例如，自己觉得的优势，他人可能觉得并不是那么突出；再比如，所有的下属打分都高，而平行部门打分相对很低，这说明什么？
360测评采用了民主的方式，由于评价的源头多样，信息收集量比较大，往往更加令人信服。360测评通过分析典型的行为进一步了解能力项的表现，比较通俗易懂，方便评估者评价，企业方参与测评过程的人员比较多，参与感强。
正确使用360度评估系统，可以达成如下成果：
个人层面：
全方位了解自己，发现自己的优势和盲点，以作为绩效改善计划、个人职涯规划及能力发展的参考；
团队层面：
帮助团队成员了解他们的行为如何影响团队的顺利运行；提高团队成员之间的沟通，提高团队效能；
公司层面：
全面把握员工的状况；科学进行人才盘点和考核；精准培训需求诊断；强化文化联结，传递公司价值。
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那么，360度评估可以用于任何情境吗？
360度评价在中国企业应用后，使用范围不断扩展，延展到年终绩效考核，培训需求诊断，领导班子考核，潜质人才选拔；它在所有情境下都会发挥作用吗？
事实上不见得。通常而言，360°更适合用在人才发展中，而非考核评价，尤其是当评价结果与员工的经济利益密切相关的情况下。例如，通过360测评作为年终奖金分配的依据，通常会造成参与者在评价过程中带有不纯的动机和目的，造成数据的不公正。
其次，360的测试结果会受到文化的影响。相对于西方社会文化，中国重视“关系”，往往同级或者是下级在打分的时候会比较受到人情关系的影响；甚至那些长期在华的外资企业分支机构，相对于总部，更难通过这种民主收集信息的方式获取真实的意见和反馈。
虽然360度评价受到中国文化的影响，但是更大程度上360评价成功与否与企业的文化更加相关。企业文化开放、包容，往往更能够通过360评价获取更加真实的信息，当企业组织在剧烈的变动；员工不太愿意真实表达意见的企业氛围中，往往360评价的信息是不够真实和准确的。
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360度评价分数的意义在哪里？
很多企业组织360测评的时候，就是让参与测评的人员打分，计算出不同测评对象的分数，但是却没有办法对测量出来的分数进行解释，例如，4.3分比3分高，但是代表什么意义呢？之所以没有办法解释，这是因为没有参考标准的分数是没有任何意义的。
360度评估的评分其实应该包含分数范围和等级，企业的内部标准设置360分数标准，这个标准就包含很重要参考标准，什么分数属于优秀级别和待发展级别都作出了明确的说明：
简单的说，晓明的数学考了85分，85分是没有任何意义的，既不能说明晓明的成绩是处于优良中差的哪个层级，也不能说明晓明学习是进步了还是退步了，如果增加以下信息，全班一共总分是100分，这次是85分，排名5%，晓明上次成绩是95分，班级的排名是10%，虽然晓明这次的分数比上次低，但是他整体上还是进步了。
所以分数在一个群体内部的相对位置才能说明问题，因此很多企业360分数是需要和企业、行业、不同群体区进行对比，也就是有常模的对照标准。
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360度评价报告的结果要不要发给测试者？
很多企业测完之后，面对分数和结果有些不知所措，HR也会存在很多顾虑，这个测评的报告要不要给测试者看呢，评价结果不良的人员会不会产生一些反弹情绪呢？
当然，各家公司都有自己的做法。有时候报告只发给公司最高层或者ＨＲ的负责人；但更多的时候，会下发给受测者本人。
通常，我们会出具两份版本的报告，一份是个人版本的，直接发给受测者本人，另一种团队报告的，里面可能会涉及到能力单项排名等信息，我们建议只发给相关人员。
但不论如何，正确地客观地解读360报告显得尤为重要，特别不推荐在无任何专业的培训之前，孤零零地将报告丢给受测者。
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于是，360的反馈到底该怎么做？
直接上级是员工绩效改善，领导力发展， 能力发展的促动师，因此上级领导是需要对于员工的测评报告进行反馈。
为了使得反馈更加高效，最佳的方式是直属上级、HR、测评对象一起进行反馈。在此之前，由专业顾问或者是HR对直属上级进行集中培训，让他们正确看待测评的结果，并且就存在争议和不同视角带来的观点上的差异进行探讨，更深入了解测评对象，这样做主要是为了避免两种极端，直接上级在对报告理解不够到位的前提下出现误读，从而对下级产生偏见；上级因为报告中反馈的某些信息与个人观察所得不一致而全盘否认报告的科学性。
有时候也是由于内部组织上的困难，或者当测评对象数量庞大的情况下，也会直接由HR或第三方公司专业顾问直接对测评对象反馈。
360评价反馈是非常重要的一环，在360反馈过程中应该遵循两个注意事项：
第一，反馈工作应该与谈业务和工作内容区分开来，更关注在员工自身的能力发展方面；
第二，反馈工作并不是一次就结束的，360测评完成之后，应该对于反馈沟通中达成共识的问题进一步追踪，对于没有达成共识的内容，进行反复的沟通。
以上，所以要充分的发挥360评价的作用，就需要掌握使用的方法，避免误区，有效地推动评价工作的进行。
最后用四句话的口诀来总结360评价需要具备必要条件：
公正开放是前提
测评分数比比对
组织实施谨慎推
评价结束要反馈
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