在组织人才养成及企业文化深化与价值观内化的过程中，360度评估不失为一项有效的工具。
中国生产力中心(CPC)自2007年起开始推动，结合5项“核心职能”(创新、专业、尽责、精实、学习)与6项“管理职能”(愿景与策略、沟通技巧、分析能力、领导能力、团队发展、绩效管理)，建构出“多面向动态式绩效发展与管理模式”。此一多面向绩效回馈制度系统，包含“管理职能评鉴”、“核心价值评核”及“工作绩效评估”3个构面。前2个构面的评核方式采取360度评估，从多元角度挑选不同评核者，包括主管、同侪、自己、部属，透过多元向度的考评，提高评核结果的客观性及参考性，相较于单一来源的回馈，有着更高的信度及效度。
管理职能评鉴
以“管理职能评鉴”为例，针对所有担任管理职的主管进行360度评鉴，目的在于评估担任主管职务者，是否具备有效达成管理目标所需之人格特质、领导管理观念与技能。基于领导行为的复杂性与多变性，过去单纯由上司提供回馈已不足，藉由参考其它评估来源的观点协助受评者发展其管理能力。透过多维评鉴与分析，以了解其现有管理职能之优缺点，辅以训练，改善缺点，促使领导行为配合组织成长正向改变。
评鉴的产出为：1.个人管理职能的平均分数；2.个人管理职能的排名；3.个人管理职能雷达图；4.落点分析(显示出个人得分于组织排名中的相对位置)。
分析评鉴结果，就组织层面而言，可以作为评估训练发展需求、建立能力数据库、管理行为标杆学习、接班人计划之用。举例来说，在主管行为获得上司、同侪、部属较低评鉴分数的构面，针对此较弱的管理职能优先办理主管训练，将组织资源用在刀口上。
就受评者个人而言，可藉此增进“自我察觉”(self-awareness)，促成领导行为的改善，协助潜能开发，引领生涯发展规划。在评鉴分数较低的部份，针对不足，进行补强，落实改善，受评者之直属主管需定期回馈并协助改善。
核心价值评核
“核心价值评核”与“工作绩效评核”则针对全体同仁进行评核，“核心价值评核”的目的在于评估同仁是否拥有符合组织价值观及达成使命、愿景必须具备之能力(行为准则)。评核者包括直属上司、自己、同侪及内部顾客，除评核者选定机制外，另拟订随机抽样原则，双轨并行，以提高评核结果的信、效度。
评鉴的产出为：1.个人核心价值各面向平均分数以及总平均分数；2.个人核心价值排名；3.个人核心价值雷达图。
“工作绩效评核”的目的在于评核每位人员当年度应达成之工作(产出)目标。为兼顾任务达成及能力发展，采取动态式指针设定的方式，由主管及部属针对年度目标与策略，选择适当的绩效指标及分配权重，透过双方沟通及确认，经主管核定后作为年度绩效评量的依据。透过指标选用及权重规划，使部属能够更清楚地掌握达成目标的要求与重点；另一方面，主管可根据每位部属的个性、专长、能力等差异性，让每个人理解自己应有的表现，可避免沦入齐头式平等的管理盲点。
透过定期评量与回馈，目前每年进行一次，让所有主管及同仁清楚知道自己目前的状况，藉由内部标杆学习，擘画学习蓝图，促进职能发展，不断厚植组织人才资本，为组织发展挹注源源不绝的动能。
来源 : 问道网360度评估:
http://www.askform.cn/360
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