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360度考核法≠360度考核

“360度考核法”又称为“全方位考核法”，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，见“360度考核示意图”。
但是在实际应用中，企业经常发现360度考核法效果不佳。原因何在？笔者通过长期的管理咨询实践发现，一个深层的原因是犯了形而上学的错误——360度考核法的本意是让最了解情况的人而不是所有的人来做评价，可是人们往往不分青红皂白地让所有的人来考核所有的考核要素。从这个意义上讲“360度考核法≠360度考核”。


在360度考核法中，不同的考核者具有不同的特点，如图一：


360度考核法的优缺点
360度考核法的优点在于：
（1）打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。

（2）一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。

（3）可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。

（4）防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标）。

（5）较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。
360度考核法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。

360度的不足在于：

（1）考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。

（2）成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。

（3）考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。
360度考核法在国内应用的难点
随着网络信息技术在管理事务中广泛的运用和“人本”管理思想成为西方管理学中的主导管理理念，360度绩效考核方法在西方国家许多企业得到了广泛的应用，并且其具体形式也不断推陈出新。但是我国许多企业目前并不具备实施360度考核法的外部条件：
一是网络信息技术在管理事务中的运用尚处于建设期和导入期，很多企业还没有形成可以支撑起360度考核所需要的内部信息网络平台，强行推广360度考核无疑会大大提高考核成本；
二是传统的文化观念导致大部分组织成员自我管理自我约束的意识较为淡薄，部分员工的素质难以保证他们能理性地运用组织赋予他们地权利，“官本位”思想使大部分组织领导者难以从意识上接受来自下属的监督与批评。
这两方面的因素大大制约了360度考核法在我国的应用和推广，而这两方面的建设和转变过程都不是短期内能完成的。
在国内实际运用时的注意事项
（1）根据企业所处的生命周期及业务类型重新审视是否合适用360度考核法。一般说来，公司处于初创期是不宜采用的，高科技等结果导向的企业也不宜采用。

（2）创建实施360度考核法的外部环境。网络化信息化的办公条件可以缩短考核时间减少考核成本；和谐、合作、互助的工作氛围能保证考核正常进行。

（3）合理界定考核者和被考核者。并非所有人都必须由员工自己、上司、同事、下属、顾客等全方位进行考核。原则上是考核者必须了解熟悉被考核者的工作，不应让与被考核者无任何业务往来的不相关者成为考核者。

（4）根据实际需要确定考核要素。不同级别、不同工作性质的被考核者的考核要素是不一样的。比如高层管理者的考核要素包括目标意识、模范表率、决策水平、协调能力等而一般员工的考核要素包括责任心、纪律性、工作速度、业务技能等；研发人员的考核要素在于创新成果而财务人员的考核要素是工作慎密和严格遵守财务制度等。

（5）选用合适的考核方法。一般说来，对于目标越明确的工作，对于过程的考核应该越少。不同考核者适用的考核方法是不一样的。比如，考核者是上司则适宜采用MBO法，考核者是同事和考核者自身适宜采用行为锚定评价法，考核者是下属和顾客适于采用关键事件法。

（6）制定合适的考核周期。不同考核者适用的考核周期是不一样的。原则上业务往来密切者适用较短的考核周期；被考核者的职位较低者适用较短的考核周期。
综上所述，360度考核法针对不同的企业和被考核者，可能是90度考核、180度考核、270度考核等等，千万不能搞一刀切。
 来源 : 问道网360度评估: http://www.askform.cn/360

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随着全球化经济浪潮的汹涌发展，跨国公司在世界各国市场的扩大和深入，为了在世界经济市场中赢得一席之地并发挥越来越重要的作用，我国企业与国际接轨已经成为一种迫切需要。而企业发展中一个核心的竞争因素是人才，因此很多企业都把人力资源管理放在关键的战略位置。绩效考核作为人力资源管理中提高企业和员工绩效的重要工具，是员工晋升和培训工作的重要依据。通过定期考核，可以使员工了解自己在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足。绩效考核有机会揭示出工作中的那些低效率行为，同时还可以帮助员工强化已有的正确行为。随着西方管理理论在中国的流行，作为一种定性考核方式——360度绩效考核也逐渐在中国的不少企业中流行，有的企业取得了良好的成效，有的却收效甚微，有的甚至适得其反——造成企业内部关系紧张，给公司管理带来了不利的后果。这种管理方式的效果究竟如何，还有待时间的检验。 　　一、 360度绩效考核法的基本原理和产生背景
360度绩效考核法又称全方位绩效考核法或多源绩效考核法，是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。这些信息的来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事的反馈（同事）；来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈（支持者）；来自公司内部和外部的客户的反馈（服务对象）；以及来自本人的反馈。这种绩效考核过程与传统的绩效考核和评价方法最大的不同是它不仅仅把上级的评价作为员工绩效信息的唯一来源，而是将在组织内部和外部与员工有关的多方主体作为提供反馈的信息来源。

任何绩效考核方法的出现皆源于现实问题的需要，在360度考核方式出现以前，企业采用的主要考核方式是单源考察，即上级对下级单向的考察和评价。这种单向考察的方式虽然简单易操作但也有其明显的缺点：
1．如会因为上司的个人好恶影响对下属工作的判断而有失公平；
2．指标考核无法对职能部门（业绩难量化）进行有效评价；
3．不利于员工长期能力发展和价值观念的塑造。
与这种传统的单向考评方式相比，360度绩效考核反馈方法从多个角度来反映员工的工作，使结果更加全面、客观和可靠，特别是对反馈过程的重视，是对每个人的考评结果运用到照“镜子”的作用和效果，并且提供了相互交流和学习的机会。360度考核方式：一、强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，来自上级监督者的自上而下的反馈，来自下属的自下而上的反馈，来自平级同事的反馈，来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈，来自公司内部和外部的客户的反馈，以及来自本人的反馈。二、强调服务对象的评价权重最大，如服务对象的评价权重、上级的评价权重、供应者评价权重、同事评价权重、下级的评价权重。

二、 360度绩效考核在实践操作中的优势
绩效考核的方法依据测评的标准大致可分为定量为主的方法和定性为主的方法。定量测评的方法包括目标管理法，标杆超越法，关键事件记录法，平衡记分卡法，不良事故记录法等。定性测评的方法主要有排序法，等级评定法以及360度考核法。早期资本主义大工业时代因为主要的业务是生产性居多，因此衡量员工的工作业绩以定量测评为主，而随着资本主义经济的发展和消费文化的盛行，商业和服务业的发展，企业中的非生产性职能部门增多，因此促使对员工的评价标准更加多元化，这也正是定性测评方式得以流行的原因。

据最新调查，在《财富》排出的全球1000家大公司中，超过90%的公司在职业开发和绩效考核过程中应用了全视角绩效考核系统。这些企业包括IBM、摩托罗拉、诺基亚、福特、迪斯尼等。全视角绩效考核系统之所以如此盛行，就在于它有以下几项优点：
1．综合性强，因为它集中了多个角度的反馈信息。这种被认为是对被考核人全方位的评估方式，即“360度绩效评估制度”，最早是由被称为“美国力量象征”的典范企业英代尔首先提出并加以实施的。通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈中清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。

2．提高考核的全面性和公正性。对一些工作而言，有时上级与下属相处的时间与沟通机会较少，而下属彼此间较多。在这种上级与下属接触的时间不多，彼此之间的沟通也非常少的情况下，上级要对部属做绩效评估也就非常困难。但相反地，下属彼此间工作在一起的时间很长，所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多。此时，他们之间的互评，反而能比较客观。因此，在考评中加入同事和下属的意见显得更合理。
3．通过强调团队和内部外部顾客，推动了全面质量管理。客户的评价对从事服务业、销售业的人员特别重要。因为唯有客户最清楚员工在客户服务关系、行销技巧等方面的表现与态度如何。

4．从多个人而非单个人那里获取反馈信息，可以减少偏见对考核结果的影响。通过多主管的多角度评估，会让员工的能力得到更客观的评价。
5．从员工周围的人那里获取反馈信息，员工参与感强，可以增强员工的自我发展意识。

三、360度绩效考评方法存在的问题
第一 、考核结果的客观公正性问题

虽然在进行360度绩效考核时，除上述直接上级外，每一层面都由多名考核人匿名进行评分，计分时取其平均值。采用多名考核人，确实扩大了信息搜集的范围，但是并不能保证所获得的信息就是准确公正的。
1．人的评分会带有情感因素。一方面，一些考核人考虑到各种利害关系及人际关系，会故意歪曲对被考核人的评价，另一方面，很多考核人认为自己既是考核者，又是被考核者，觉得没有必要“为难人”、“与人方面就是与己方便”，所以就“高抬贵手”，尤其是当考核的结果跟被考核人的工资挂钩时，涉及到个人利益，考核者更有这种倾向。
2．考核人很可能惧怕权威，而给上级以较高的评分。同时这种考核方式还会导致另一个极端，就是考核评分值成为下级发泄内心不满的工具。
3．一些考核人由于自身素质与技能原因又缺少考评培训，对被考核人的实际工作情况缺乏了解，从而得出完全主观的甚至与实际情况相反的判断。
4．考核人对人力资源部仍然不太信任，担心自己的评价意见还是会被被考核人知晓，同时也担心自己的评分是否受到了客观公正的处理。
第二、 360度绩效考核成本过大。
1．360度绩效考核是否真正有效取决于所有参与考核者积极配合及精力的专注与时间的投入，但由于许多考核者本身对考核工作有抵触心理，往往以“工作忙”为借口消极应对，出现了对考核工作投入不一、重视不一的现象，导致考核周期长效率低下，人力资源部精力投入很大但效果并不理想。
2．由于员工普遍对考核工具缺乏了解，许多考核人并不主动学习和掌握考核方法，而是被动的接受人力资源部的考核安排，在具体的考核过程中，由于考核者考评技能低下产生大量的无效考评结果，导致人力资源部费时费力但整体效果不佳。

3．从考核准备到考核结束，工作量大、员工涉及面广、周期长，动用企业资源很多，但由于受到考核周期影响，往往上一期刚考核结束接着又要开始进行下一轮的考核准备，员工情绪大受影响，疲于应对考核，人力资源部做了大量的工作，投入了大量的精力但招致一片抱怨。
第三、 考核流于形式，难见实际效果。
中国文化中的中庸思想影响深远，老好人意识严重，每次人人都差不离，最后就成了走形式。360度绩效考核成败的关键，是如何进行可操作性的绩效管理。但往往是企业人力资源部观念很新、积极性很高，希望通过360度绩效考核使员工的整体工作绩效提高，但由于企业本身的种种问题，大大影响了其推行效果。
第四、 绩效考核代替日常管理(过分依赖)。

员工的考核指标下达后，一部分管理者认为既然都有考核了，那么员工自然会按照考核的内容要求自觉努力工作，从而放松甚至放弃了对下属日常工作和行为的指导和监督。然后到考核时才发现员工这项工作没做到位，那项任务没完成，最后考核时只好手下留情，分数马虎打一下过得去了事。
四、关于360度绩效考核的思考和建议
综合以上关于360度绩效考核方式理论和实践操作的探讨，可以看出，360度测评方案作为一项从西方引进的人力资源管理的新技术，虽然具有很多优点，但若使用不当，也会造成负面影响和不必要的浪费，要克服以上所列问题，需具备以下条件才能使360度考核能够得以顺利推行并取得较好的效果。

第一、要获得高层领导的支持。360度绩效考核涉及到组织中各个层面的人，甚至还包括组织外部的人员，因此实施360度考核只有得到高层领导的全力支持，才有可能真正顺利地开展起来，开展过程中出现的问题也能及时地得以解决。
第二、通过培训提升全员考评技能，消除考核中的人为因素。
第三、根据先易后难程度逐步推广360度考核。每家企业员工及干部的素质是不一样的，但对360度考核一步到位往往效果适得其反。笔者主张根据先易后难程度逐步推广。首先从中高层推行360度考核，待逐步被中高层接受并不断完善后再在员工中推行。
第四、建立企业内部的业绩考核价值观。使每位员工了解企业对员工的考核价值观，了解企业对员工的短期、中期、长期工作绩效的期盼，从而不断根据企业整体团队的共同目标规范自身，这样才能使360度绩效考核法在企业的人力资源管理中更加规范，同时对企业总体目标的实现发挥更加有效的作用。
 

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正方：为什么要360度考核？

对360度考核的否定，恐怕没有人比中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所教授吴春波更坚定的了。

早在2004年，《中外管理》杂志就此话题采访过吴春波，他面相、语音都相当温和，用词却异常锋利：“ 360度考核是美丽的陷阱，是真实的谎言”；“流行的东西不一定是好的东西，比如禽流感”。

然而，在2005年10月，媒体突然大篇幅报道了神州数码下属的金融公司在全力推行360度岗位考核体系。这个绩效管理变革是由空降过来的原花旗副总裁董其奇发动的。

据报道：神码金融公司成立了以项目总监、事业部总经理为核心的“考核委员会”，专门负责360度考核的相关事项。考核委员会最终确定了以金融公司价值观和核心理念为基础的9项考核内容：领导力、人才培养、关系、客户意识、交付、创造力、开放性、团队贡献、岗位技能。为让考核能够更加具体、可衡量，考核委员会又将每项内容细化分解为3小项。这样，360度岗位考核的9项27条标准正式形成。

制度刚刚建立的时候，董其奇不准员工有任何的讨论空间。在第一次考核中，上级的权重定为70%，同级和下级权重共占20%，其他合作方权重占10%。第二次考核对一些参数作了调整：上级权重从70%降至60%，考评细项从27个降至18个。

考核是残酷的。即使你再优秀，如果无法取得团队中同事的信任，无法融入这个团队，你就会被淘汰，而神码金融公司也不需要那种讲求个性不能融入团队的员工。在经历过两次考核后，神码金融公司自主软件和服务的营业额翻了一番。

很少有公司会像神码金融公司那样高调地、详细地宣扬他们的考核方案。可见，他们对自己的考核成果相当满意，并愿意和有信心接受外界的持续关注。但这并没有打消360度考核反对者的疑惑，他们说：“这是短期的兴奋，结果到底怎么样，还要等待。”

与此同时，《中外管理》近期走访了5家企业。这5家企业里有3家是有上万员工的大型企业，也有两家是有200多位员工的新锐高科技企业。这5家不同规模、不同领域的企业都或多或少地在应用360度考核。

中关村科技发展公司人力资源经理王军宏和其它4家人力资源总监一样回避与吴春波正面交锋。他说：在绩效考核时，通常我们会从两个维度评价一个员工，即任务绩效和周边绩效。任务绩效可以一目了然，上级根据年初岗位目标所定的任务进行检查就可以了。而周边绩效通常评估的是他对组织事业的发展做出的额外贡献、对内部外部客户的团结协作等。而这个周边绩效就必须有一个全方位的反馈。王军宏还强调：360度考核的确能避免上级主管在考核时的主观性。它可以提供多种评判角度。

反方：谁对360度考核的结果负责？

2005年12月底，记者调出2004年对吴春波的采访纪要，又电话征询了一下吴春波对360度考核的意见。在2005年年终考核及2006年的考核计划制定时期，也许吴春波的质疑可以再次提醒我们。

吴春波说：在360度考核中，上下左右都有评价考核他人的权力，而不承担对考核结果的责任，考核首先是一种人力资源管理的责任，而权力是基于责任的。当这种责任失落以后，剩下的只有权力时，共同拥有的而不承担责任的权力，是非常可怕的。360度考核的结果，使得没有人对考核结果承担最终责任，必然滋生不负责任的考核评价，进而会演变成以攻击他人来保护自己，这是其致命的问题所在。

360度考核实际上使各级管理者逃避人力资源的管理责任，正确地考核评价下属是各级管理者义不容辞的责任、权利和义务。下属干得如何，直接主管最清楚，如果主管都不能对下属的绩效做出准确地评价，是主管的失职。把对自己下属的评价交给他人来做，是一种偷懒行为。

员工的绩效目标来自于上级，员工的绩效过程和绩效行为是在上级的直接指导和监控下进行的，因而员工的绩效结果也应该由上级进行考核与评价。这是天经地义的。

反方：“公正”考核非要360度吗？

360度考核能否比直线考核更客观公正？吴春波分析：考核主体的多元化，在一定程度上能够提供更多的考核事实，有助于考核结果的客观公正。但另一方面，也可能造成负面影响，如：出于部门利益和个人利益的考虑，而利用考核泄私愤、图报复，并保护自己。当企业没有优秀的文化牵引下，这种情况是很难避免的。当企业实行末位淘汰或强制的考核比例分布时，360度考核更会强化这一趋势。实际上在许多企业，360度也确实成为了制造矛盾的有效工具。为保证考核结果的公正，360度考核未必是唯一的选择，通过绩效目标沟通、员工绩效投诉、上级绩效考核监督、绩效指标的量化与细化、绩效考核结果的内部公开等措施，同样可以保证绩效考核结果的客观与公正。

反方：考核等于评价吗？

在人力资源实践中，有一个基本的定理：绩效可以考核，人是无法考核的，但人是可以评价的。吴春波认为：考核不等于评价，考与评应该适当分开。360度并不适合绩效考核，但是可以用作对干部的任职资格评价，进而作为干部的升降依据；而绩效考核必须自上而下。

正方：谁说“360度”无原则？

1.公司的文化必须信任、坦诚、开放

吴春波所指出的360度考核的致命问题，杰克·韦尔奇在他的自传中也谈到：就像任何需要同事间评估的措施一样，360度反馈工具实施久了就会走样。员工会互相说好话，最终大家皆大欢喜，所有人的评分结果都会很好。要不，就走向另外一个极端，有些人为泄私愤，会借机对同事的职业声誉进行恶意中伤。因此，无论作为受评人还是评估者，许多经理都对参与360度反馈深感忧虑。

但这种忧虑似乎在本土最大的信息网络安全公司联想网御并不存在，总经理任增强的观点和王军宏不谋而合：“能不能进行公正的评价，取决于公司的文化，如果公司的文化是坦诚的、开放的。那么，就可以用360度考核。”

2.360度考核实践只在小范围进行

拥有近万名员工的大型企业，对每位员工进行360度考核，由其上级、同级、下级、业务部门同事等同时对其进行综合的考核，这样的工作量非常巨大，占用了太多的管理精力。

一家上万人国企的人力资源总监对《中外管理》这样描述他们的做法：360度考核的对象不是全体员工，而只是针对公司的储备干部或是准备提拔的员工；也没有将360度考核结果与薪酬、奖惩等直接挂钩，考核结果主要是对员工的晋升产生影响。现在公司在提拔新的干部之前，人力资源部都会组织与其上级、部门同事、下级、业务部门同事进行谈话。由其上级、部门同事、下级、业务部门同事等分别对其进行全方位的综合评议，以便深入了解其专业技能、为人品质、工作能力及态度等综合素质。除通过谈话进行评估外，还会根据“强迫选择法”设定一些问卷交考核人填写，以检验并明确其对被考核对象的评价。

在中关村科技发展公司，360度考核也主要用于员工及管理人员的晋升。王军宏除了强调公正开放坦诚的考核文化外，更强调了操作的技术：“在应用360度考核时，它的考核指标应该区别于上级对下级的考评。因为有些同级同事所掌握的信息也不全面，对于一些关键性指标没有上一级主管更熟悉。做些不痛不痒的评价，就达不到真正的评估效果。”

并不是所有的同级同事或所有的上级、下级都要参与到被考核人的考评中去。联想网御的360度考核办法更类似于福特汽车的欧洲公司，接受360度考核的员工可以自己提名评估人。为了防止“作弊”，他的上级必须审核并批准所有的提名人选。福特还要求为每个接受考核的员工安排来自不同层面的评估人：一到两位上级、三到六位同级及三到八位下属人员。最后，评估人还可以自己决定是否在问卷上署名。

3.定性评价比打分更重要

联想网御的年终考核分为两大部分：一部分为业绩考核，这涉及到员工的薪金和晋升。一部分为述职与述能。这部分采用的是360度考核，不采取打分形式，而是被考核人可以邀请自己的上级、下级及相关同事，在现场以座谈的方式当面进行评价，指出第二年被考核人的发展和改正方向。

也许定性的描述比打分制对员工的评价反而更精准、更切实际一些。

有的跨国公司曾经在360度考核时，实行打分制。但结果4分制的评分表中，平均分达到了3.6分，意味着经理们的业绩已经是接近完美了。但是从经营业绩来看，各个事业部门的实际情况却并非如此。显然，绩效反馈与实际绩效间存在脱节。

结语：争论，不如继续实践

事实上，该不该应用360度考核方法，这种讨论从360度考核方法一诞生开始就从来没有停止过。

一位国有企业的人力资源总监对《中外管理》说：“我们应用这种方法进行考核已3年了，效果挺好的。当然，这里也存在着缺陷，我们正试图找到方法避免。这种能不能用360度考核或评估的讨论没有意义。作为一个实践者，我相信：一个方法或者一个工具不存在好与坏，关键是怎么使用，在什么条件下使用。”

是的，任何管理方法和管理工具，都永远处于诞生和实践修正中。

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360度绩效评估，也叫全方位绩效评估，是由被评估人的上级、同级、下级、本人或评估专家担任评估者，从各个角度对被评估者进行全方位评价的一种绩效考核方法。评估的内容涉及到被评估人的管理绩效、专业绩效、业务绩效、工作态度和能力等方面，评估结束后，人力资源部门通过预先制定的反馈程序，将整理出的评估结果反馈给本人，从而达到改变行为，提高被评估人工作绩效的目的。

传统的评估方法仅仅是上级对下级员工的评估，因而只有一个方向。与传统的评估方法相比，360度绩效评估的方法可以从多个角度来反映被评估人，因而评估过程更加透明，评估结果更加客观、全面、公正和可靠。正因为360度绩效评估具有全员参与管理、信息收集对称、能分散管理者日常管理压力等这些特点，很快成为我国企业重要的绩效考核办法之一。目前，360度绩效评估已经广泛应用于高层领导自我觉察与发展、员工绩效评估，企业高层候选人的评荐、组织学习与变革等领域。

实施360度绩效评估一般包括准备、评价、反馈三个阶段。

准备工作相当重要，它直接影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有效性。准备阶段的主要目的是使所有相关人员能正确理解企业实施360度评估的目的和作用，进而建立起对该绩效评估方法的信任。准备阶段主要包括组建360度绩效评估队伍、对评估者进行评估技术的培训和问卷调查设计。

问卷设计至关重要，也是绩效评估中的难点。问卷设计必须遵循科学性原则，不同种类的工作，有必要设计出不同的问卷，要体现部门工作的能力。工作能力主要集中在领导能力、管理能力、专业能力、业务能力、工作态度等。其次就是问卷评分项目权数的设计应该简单易懂，评分的语言描述应该清楚明确，并且与打分内容相一致，只有越合理的权数才会使评估结果更接近客观。

在组织评估的过程中，除上级对下级的评估可以公开外，其他评估人对被评估人的评估最好是采取匿名的方式。大量研究表明，在匿名的方式下，人们往往愿意提供更为真实的信息。

反馈是评估工作的最后一步，也是整个评估最核心的部分。评估结束后，人力资源部门要及时统计和分析所获得的信息并整理出结果。向受评者提供评估反馈是一个非常重要的环节。通过来自各方的反馈，可以让受评者更加全面地了解自己的长处和短处，更清楚地认识到公司和上级对自己的期望及目前存在的差距。对于评价结果，必要的时候可以通过上级找受评人谈话来避免结果两极化带来的负面影响。

企业实施360度绩效评估还应该注意以下几个方面的问题。

一、高层领导的支持 。360度绩效评估涉及面广，因此，实施360度反馈只有得到高层领导的全力支持，才有可能真正顺利地开展起来，开展过程中出现的问题也能及时地得以解决。
二、建立信任。通过不断沟通，使员工建立起对上级的信任，从而对反馈保持开放接受的态度，克服对该技术的抵触绪。
三、营造360度绩效评估的氛围。良好的氛围是开放的基础，员工只有感受到公平、积极的氛围，才会自愿地主动地提出自己的想法并接收别人提出的批评和建议。
四、对考核结果做理性的分析和判断。
五、逐步推行。刚开始实施360度绩效评估时，最好不要与奖金等挂钩，不能以此来作为晋升的唯一依据。
六、减少应用的成本。绩效评估只是一种管理手段，在实施中要尽可能减少成本.
 
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绩效评估360度原则只适用职业发展，不适用绩效评估？不是不能用，而是怎么用。
Lauren Keller Johnson


许多经理在填写360度反馈报告时，不愿意对同事的业绩提出哪怕一点点的批评意见。如果考评结果将影响到同事的加薪或者晋升时，那么这种倾向会更强烈。还有人则担心，如果某位同事得到的评分较低，而他又知道了是哪些人打了低分，那么这些人与该同事的关系就会变得异常紧张。于是，某种"交换条件"便悄悄地形成了。
正如通用电气（GE）的前CEO杰克·韦尔奇（Jack Welch）在他的自传中所述："就像任何需要同事间评估的措施一样，360度反馈工具实施久了就会走样。员工会互相说好话，最终大家皆大欢喜，所有人的评分结果都会很好。"要不就走向另外一个极端---有些人为泄私愤，会借机对同事的职业声誉进行恶意中伤。因此，无论作为受评人还是评估者，许多经理都对参与360度反馈深感忧虑。


争论：绩效考评能否360度

这么说来，利用360度反馈工具进行绩效考评是一种错误的选择吗？有些专家说"是"，他们认为这种方法应限定于最初的用途。而另一些人则不这么认为，他们希望对360度反馈工具做出改进，这样它就不仅仅能在每年的考评报告中获得直接而真实的反馈，还能满足企业各种具体的需求与偏好。

事实上，企业将360度反馈方法用作绩效考评的原因显而易见。毕竟，它可以为经理的绩效评价提供多种评判角度。 而传统的、仅由老板进行考核的方式无疑在视角上狭窄了很多。正如金卡·托格尔（Ginka Toegel）与杰伊·康格（Jay Conger）在《360度评估：重新发明的时候到了》一文中提到的："在员工职业发展与员工绩效考评两个方面均对其加以利用的公司获得了更多的回报。"作者还指出："在较为扁平的组织结构中，绩效考评与职位晋升之间已经不存在密切的关联了。"

然而，企业利用360度反馈方法进行绩效考评的工作才刚起步，麻烦就随之而来了。一方面，采集到的反馈信息若存在偏差，则不仅浪费了时间，还浪费了引进及使用此工具的金钱。同样麻烦的是，接受考评的人可能会认为反馈结果是带有惩罚性的。研究证明，在促进变革方面，惩罚远不如奖励有效。正如托格尔与康格所言："反对将此工具引入考评机制中的人认为，360度评估的目的应比仅仅评估绩效更广泛。它应对员工的继续学习与个人发展起到促进作用---把360度评估的数据用于绩效考评，将使员工的职业发展行为变成了一种潜在的'惩罚'---一种'被迫'而非'主动'实现的变革。"

为了解除这些顾虑，托格尔与康格认为应建立两种独立的360度评估版本：一种专为员工职业发展服务，另一种则为绩效考评服务。发展版本侧重于定性反馈，考评版本则测重于定量反馈。考评版本中，考评项目应与可衡量的绩效产出有关，如质量、数量及成本等。此外他们还认为，评估人应该为被考评人指出一些约束条件（如员工的高流失率）对其绩效的影响程度。这样，被考评人就能与其上级一起研究如何在未来消除这些障碍。

另外有些人则认为，企业将360度反馈方法用作绩效考评完全是个错误："360度反馈这样的管理工具名声响亮，引得许多企业蜂拥而上。可他们并没有认真考虑过，自己希望从中得到些什么，也不去想用了之后的效果会是怎么样。"心理学家肯·克里斯汀（Ken Christian）说，"如果没人去问一问'我们用这套个人发展工具来进行员工考评的目的是什么'，那么事情就会变得更糟。360度反馈工具根本不可能保证匿名评估，因此这只会变成一种虚假的游戏，而它能促进员工发展的潜在优势也将不复存在。"

即便如此，各行各业的老总们仍在继续使用360度考评方法。其中一些人使用此方法创造性地解决了其作为考评工具所存在的问题，并且产生了很好的效果。为了让360度评估在绩效考评方面给您带来最大收益，必须遵循以下几个重要原则。


一：建立明确的评估标准

一些公司发现，对受评人绩效进行打分时，数字式评分表通常只能收集到无意义的信息。当它被用来为一些难以量化的管理能力（如沟通能力或诚实度）打分时，这一点尤为突出。然而，联邦快递（FedEx Express）的人力资源主管鲍勃·斯皮洛夫（Bob Speroff）却认为，有办法建立量化标准。

联邦快递在公司里建立独立的渠道，从经理们的上级、下属及同级处收集反馈信息。上级的反馈来自于传统的年度绩效评估报告；下属的反馈来自于对经理的领导能力进行评价的问卷调查；而同级间的反馈则通过对"内部客户"的问卷调查来实现，所谓"内部客户"指的是联邦快递内的经理级同事。所有的数据都将汇总起来，并与经理们的薪酬挂钩。

不出意料的是，同级反馈存在的问题最棘手，这是同级间评价不甚客观的缘故。斯皮洛夫说，4分制的评分表中，平均分达到了3.6分，意味着经理们的业绩已经是接近完美了。但是从经营业绩来看，各个事业部门的实际情况却并非如此。显然，绩效反馈与实际绩效间存在脱节。

为了解决这一问题，斯皮洛夫的部门打算改变传统360度方法中同级反馈的内容。评估者不用再根据那些难以量化的标准给同事打分，而是着重于评价对方作为"内部服务供应商"、完成与企业内部客户达成的服务协议的程度。斯皮洛夫解释道："如果我向一位内部客户（如某事业部门的副总裁）许诺，我们将为她的部门雇入2,000名新人，招募成本为每人4,000美元，流失率少于20%，那么我们是否做到了这些承诺就一目了然了。"

以斯皮洛夫的新办法来看，优秀的绩效只有一个标准：经理是否兑现了他对内部客户的承诺？这一简单明了的办法不仅使公司避免了幕后交易的产生，还有助于消除评估人因为给同事评出低分所带来的心理压力。而这些正是目前的评分系统中普遍存在的问题。


二：度身定制评估工具

联邦快递的做法展示了更有效利用360度反馈法的另一重要原则：度身定制360度反馈评估工具。在联邦快递的案例中，公司并没有在所有经理身上套用一成不变的标准。相反，根据"内部客户-服务供应商"关系的具体情况确定评估标准，以达成的服务协议作为衡量绩效的标尺。
某咨询公司总裁弗兰西·道尔顿（Francie Dalton）认为，让接受360度反馈评价的人员参与制定绩效标准好处多多。"受评人会认为这样的考评结果更有效，他们也会更心甘情愿地按照这些考评结果来要求自己，这也是鼓励革新所必需的。"
一些公司与个人正在寻求设计适合自己的360度管理工具。比如，乔安·鲁布林（Joann Lublin）在华尔街日报中曾经提到，辉瑞公司的CEO亨利·麦金内尔（Henry McKinnell）去年年初就把"25位高级经理对他的绩效评价贴在了这家医药公司的内部网站上"。麦金内尔的目的是什么？他这样做其实是为了让每个员工都能够了解"他的长处与缺点"。

巴黎品牌咨询公司Reach的创始人威廉·阿鲁达（William Arruda）经常鼓励前来咨询的企业收集外部的反馈意见，如客户、商业伙伴、供应商及其他一些外部组织等。阿鲁达解释说："如今的经商之道，更重要的是要取得外部的成功而非内部的成功。从外部组织获得反馈可以让你意识到，外界人士的观念是重要的。于是，你就会开始与那些通常不会与之打交道的人在一起，像个团队一样地工作。"

道尔顿向客户建议，将个人的360度反馈结果综合起来变成团队的分数。"这个方法一方面保证了反馈的匿名性，另一方面还体现了团队或部门作为一个集体在众人眼中的形象。"例如，某个小组的成员是否认为他们的团队充分授权？成员是否喜欢背后"毁"人不倦？一旦了解了其所在小组的共性，组员们就能明白这些共性究竟会促进小组的工作还是会拖后腿。


三：适当增加定性评估

福特公司（Ford）法国客户服务部的主任劳伦特·夏庞蒂埃（Laurent Charpentier）说，经理们对公司360度问卷中提高定性对定量比率的做法反应甚佳。他们认为，以前单纯以量化标准来衡量人的做法太不"人性化"，而当定性方面的内容增加进来后，经理们普遍觉得反馈更加符合实际了。

托格尔与康格承认，纯定量化的反馈无法像文字评价那样，可以传递感觉上的细微差别。然而，他们却并不赞同在用于绩效考评的360度问卷中增加大量的定性化反馈内容。他们认为在将360反馈用于职业发展时，应着重强调文字评价的作用。也就是说，评估人应当提供定性反馈，并且对问卷中每一个量化评分进行解释及陈述理由。两位作者还建议，把需要做深入的定性回答的问题放在问卷中靠前的地方。这样，评估人出现"反应疲劳"之前，这些问题就已经答完了。


四：阐明实施目的和方法

许多经理发现，如能将360度工具的目的交待清楚，并采用操作简单、一目了然的实施方法， 那么其有效性将大大提高。以夏庞蒂埃的部门为例，每位接受360度反馈的员工事先都将被告知，此次反馈的目的是帮他找到需要改进的地方，而非决定他的个人待遇。年终时，经理们会接受年度360度考评，其中有一项内容是他们为自己未来12个月的工作设立目标。接下来的一年中，他们将在年中、第三季度末及年末就需要改进的地方接受辅导。

Rehrig International是一家生产购物手推车的企业，该公司的CEO达夫·杨（ Duff Young）认为，使用360度反馈为明确的目的服务至关重要。他曾经见识过一些平时很少传播坏消息的经理，居然利用这个机会收集一些负面反馈，然后将其"砸"到某个倒霉的同事身上。杨现在鼓励经理们就绩效问题直接与相关人员交流，而不是使用360度反馈，以避免产生潜在的冲突。


五：培育信任与坦诚的文化

对许多经理人来说，360度方法的成功运用是建立在信任与坦诚之上的。例如，在福特汽车欧洲公司，接受360度考评的员工可以自己提名评估人。当然，为了防止"作弊"，他的上级必须审核并批准所有的提名人选。此外，福特还要求为每个接受评估的员工安排来自不同层面的评估人：一到两位上级、三到六位同级及三到八位下属人员。最后，评估人还可以自己决定是否在问卷上署名。夏庞蒂埃说"大约20%评估人选择在报告上署名"。他甚至表示，许多接受评估的员工甚至会和评估人一起讨论评估的流程。

某制造企业的吉姆·麦卡锡（Jim McCarthy）在自己的公司里采取了更进一步的措施来建立信任与坦诚的氛围。他对透明度的重视源于自己作为360度参与者的亲身经历。"我觉得人们并不完全诚实，"他说："大家用那么多的溢美之辞赞颂我，而我又不是一个圣人。"麦卡锡大大改变了他与经理及普通员工交流的方式。过去他总是避免出现一些难堪的对话，也不想让人们听到关于公司效益的坏消息。而现在他会开诚布公地向员工宣布公司的业务状况。麦卡锡说："如果他们没有听到我所听到的事，他们就不会持之以恒地改进自己的业绩。"到目前为止，他已经得到了令人鼓舞的回应。他说："所有人都乐于听取别人的意见了。"

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